چگونه از جانشین مدیر عامل به مدیر عامل تبدیل شویم

مقدمه

قله اورست، مرتفع‌ترین نقطه زمین، به شکوه در ارتفاعی نزدیک به 8848 متر از سطح دریا قد برافراشته است. بسیاری از کوهنوردان سال‌ها زمان صرف آماده‌سازی و تقویت مهارت‌ها، آمادگی جسمانی و استقامت ذهنی می‌کنند تا به این ارتفاع دست یابند، اما تنها تعداد اندکی موفق به رسیدن به قله می‌شوند. از سال ۱۹۵۳ که ادموند هیلاری و تنزینگ نورگی برای نخستین بار به قله رسیدند، تنها حدود ۵۰۰۰ نفر به این موفقیت دست یافته‌اند. چالش‌های مسیر قله هرچه که به نوک آن نزدیک‌تر می‌شوید، افزایش می‌یابند. بخشی از مسیر که از آخرین اردوگاه به قله می‌رسد به نام “منطقه مرگ” شناخته می‌شود؛ جایی که کمبود اکسیژن و شرایط سخت جوی سبب بروز توهم، سردرگمی و چالش‌های شدید سلامتی می‌شود. اما برای معدودی که از این دشواری‌ها عبور می‌کنند، لحظه‌ای جادویی در انتظار است؛ جایی که دیگر هیچ گامی به سمت بالا نمانده و آن‌ها، به‌طور واقعی، روی بالاترین نقطه جهان ایستاده‌اند.

از دهه ۱۹۵۰ تاکنون، تعداد افرادی که به بالاترین مقام‌های ۵۰۰ شرکت‌ بزرگ و ثروتمند رسیده‌اند از تعداد صعودکنندگان به قله اورست هم کمتر بوده است. زمانی که مری بارا به عنوان یک کارآموز ۱۸ ساله مهندسی به جنرال موتورز پیوست، احتمال این‌که روزی مدیرعامل شود حتی کمتر از این‌که صاعقه به او برخورد کند، بسیار ناچیز بود! اما امروز، او بیش از ۹ سال است که اولین زنی است که رهبری یک خودروساز آمریکایی را به عهده دارد.

مسیر بارا به قله، مانند بیشتر مدیران ارشد ۵۰۰ شرکت برتر، شامل یادگیری پیوسته و دستیابی به موفقیت در طیف وسیعی از موقعیت‌های مدیریتی و اجرایی است. در طول حرفه‌اش، او بسیاری از ویژگی‌های مهم رهبری، مانند تفکر استراتژیک، ایجاد ارتباطات، ریسک‌پذیری، اصالت، فروتنی، استقامت، پایداری و قاطعیت را در خود تقویت کرد. با این حال، چند سال پیش از دستیابی به مقام مدیر عاملی، او به بخش منابع انسانی منتقل شد؛ نقشی که معمولاً به‌عنوان سمتی شناخته می‌شود که زنان موفق در آن پایان کار خود را رقم می‌زنند.

همان‌طور که مری بارا تجربه کرد، هر مدیری که دو یا سه سال تا مقام مدیریت ارشد فاصله دارد، با چالش‌هایی مواجه است که به دشواری صعود به اورست می‌ماند. برخی از مدیران کنار گذاشته می‌شوند و برخی دیگر به تیم اصلی می‌پیوندند اما علاقه‌ای به ادامه مسیر ندارند و عده‌ای نیز سردرگم شده و مسیر خود را گم می‌کنند. در مواردی نیز عوامل بیرونی راه دستیابی به مقام مدیرعاملی را سد می‌کنند. برای مثال، برد اسمیت، مدیرعامل سابق Intuit، توضیح می‌دهد که وقتی کنار رفتم شرایط به گونه ای بود که ساسان گودرزی برای فصل بعدی ما مناسب ترین بود و سه نامزد دیگر نیز آماده بودند تا در محیط‌های مختلف مدیرعامل شوند و به همین ترتیب همگی به سمت رهبری شرکت‌های دیگر رفتند.

اگرچه تضمینی برای موفقیت وجود ندارد، اما اگر مدیری هستید که به دنبال دستیابی به این جایگاه هستید، توصیه‌های زیر احتمال موفقیت شما را افزایش می‌دهد:

1. انگیزه‌ها و انتظارات خود را ارزیابی کنید.
2. دیدگاه خود را ارتقا داده و با جسارت نتایج ملموس تری ارائه دهید.
3. ویژگی‌های خود را با فروتنی تکمیل کنید.
4. فرآیند انتخاب مدیرعامل را درک کرده و به بهترین نحو خود را معرفی کنید.

انگیزه‌ها و انتظارات خود را ارزیابی کنید.

کوهنوردان باتجربه در راهنمای صعود به اورست می‌گویند:«اورست فقط درباره فتح قله، تقویت تصویر شخصی، تسلط بر طبیعت یا دیگر انسان‌ها نیست». آن‌ها به کوهنوردانی که با چنین انگیزه‌هایی وارد می‌شوند هشدار می‌دهند: «شما زندانی قضاوت دیگران خواهید شد و در تلاش برای اثبات ارزش خود، کورکورانه به صعود ادامه خواهید داد. اگر به قله نرسید و احساس شکست بزرگی خواهید کرد و اگر هم موفق شوید، به خانه برمی‌گردید، جشن پیروزی و شهرت خود را می‌گیرید، اما وقتی که توجه‌ها دوباره به سمت دیگری معطوف می‌شود، احساس خلأ خواهید کرد».

مایکل فیشر، مدیرعامل سابق بیمارستان کودکان سینسیناتی (CCHMC)، نیز در مورد رهبری سازمان‌ها نکته مشابهی را بیان می‌کند: «اگر دلیل اصلی شما برای دستیابی به عنوان مدیرعامل فقط ارضای غرور شخصی باشد، این انگیزه در طول زمان پایدار نخواهد بود».

برای روشن‌تر شدن نقطه نظر فیشر، جدول زیر لیستی کوتاه از انگیزه‌ها و انتظاراتی را نشان می‌دهد که می‌تواند آزمون خوبی برای سنجش تناسب شما با این نقش باشد. اگر نگرش شما در این زمینه‌ها به سمت گزینه‌های غیرپایدار تمایل دارد، به احتمال زیاد نخواهید توانست کار مدیرعاملی را ارزشمند بدانید. آرامش ناشی از ارضای غروری که از دستیابی به این مقام خواهید داشت، به زودی در برابر فشارهای فزاینده، کمتر شده و از بین خواهد رفت چرا که شما در حال رسیدگی هم‌زمان به چندین کار خواهید بود، فراتر از هر نقشی که قبلاً داشته‌اید، باید جهت‌گیری کنید، سازمان را همسو کنید، رهبران را بسیج کنید، با هیئت مدیره ارتباط برقرار کنید، با ذینفعان در تماس باشید و کارآیی شخصی خود را مدیریت کنید.

نیکولاس بلوم، استاد اقتصاد دانشگاه استنفورد که تمام عمر خود را صرف تحقیق در مورد مدیران عامل کرده، واقعیتی که مشاهده کرده را این‌گونه توصیف می‌کند: «صادقانه بگویم، این یک شغل وحشتناک است، من که آن را نمی‌خواهم. مدیرعامل یک شرکت بزرگ بودن شغلی است که به طور متوسط صد ساعت در هفته وقت شما را می‌گیرد. این شغل تمام زندگی شما را مصرف می‌کند. تعطیلات آخر هفته‌تان را می‌بلعد و بسیار پراسترس است. البته، مزایای بسیار زیادی وجود دارد، اما کاملاً شغلی فراگیر و همه جانبه است».

در تقویت این نکته، ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، این شغل را به‌عنوان «۲۴/۷» توصیف می‌کند. مربی سابق او، بیل کمپل، که سه بار مدیرعامل بوده و به بسیاری از رهبران صنعت فناوری کمک کرده، به‌طور مکرر یادآوری می‌کرد که «هیچ‌کس هرگز نتوانسته از کار بیشتر برآید. این شغل همیشه بزرگ‌تر از شما خواهد بود». درواقع بسیاری از مدیران عامل درخلوت خود موافق‌اند که بهترین شغل در جهان، در واقع یک جایگاه پایین تر از مدیرعامل است. در این موقعیت، فشار کمتری وجود دارد اما فرصت‌های تأثیرگذاری و پاداش‌ها زیاد است.

بدون انگیزه‌ها و انتظارات درست، نه‌تنها تلاش و هزینه لازم برای دستیابی به مقام مدیرعاملی از هر گونه سود شخصی بیشتر خواهد بود، بلکه احتمال موفقیت شما نیز کاهش می‌یابد. فیشر، مدیرعامل CCHMC، می‌گوید: «اگر از عشق و نگرانی عمیق برای نهاد تحت رهبری‌تان و ذینفعان آن برانگیخته نشوید، در زمان‌های سخت، به چالش‌ها پاسخ نخواهید داد».

به همین دلیل، ما به هر مدیری که به دنبال رسیدن به اوج است، توصیه می‌کنیم قبل از تصمیم‌گیری برای صعود نهایی، به تأمل عمیق بپردازد. اگر همه چیز به خود شما مربوط باشد یا اگر از روی احساس تعهد این کار را می‌کنید، بدانید که قله جایی خصمانه و شدید خواهد بود که در مواقع بحران هیچ‌کس به کمک شما نخواهد آمد. اما اگر شما به‌دنبال اشتیاق و دیدگاهی برای کمک به دیگران در صعود به ارتفاعات جدید باشید، به احتمال زیاد در یک ماجراجویی عمیق و رضایت‌بخش قرار خواهید گرفت. کنت چنالت، مدیرعامل سابق امریکن اکسپرس، این ذهنیت پیروز را به خوبی بیان می‌کند: «اگر می‌خواهید رهبری کنید، باید متعهد به خدمت باشید».

در نهایت، هنگام بررسی انگیزه‌ها و انتظارات خود، فراموش نکنید که تأثیر این شغل جدید بر اعضای خانواده‌تان را نیز در نظر بگیرید. گرگ کیس، مدیرعامل Aon، می‌گوید: «این نقش بیشتر از آنچه فکر می‌کنید بر خانواده‌تان تأثیر می‌گذارد.» کِن پاول، مدیرعامل سابق جنرال میلز، توضیح می‌دهد: «شما در روزنامه هستید؛ حقوق شما منتشر می‌شود یا درباره خطاهایتان صحبت می‌شود. این می‌تواند برای کودکان سخت باشد.» توصیه او به مدیران عامل آینده این است: «اگر شریک زندگی دارید، باید این موضوع را با او در میان بگذارید. در مورد خود من، من و همسرم باهم توافق کردیم که این فقط بخشی از مزایا و معایب این شغل است.» در واقع، تقریباً هر مدیرعاملی که با آن‌ها کار کرده‌ایم، بر این نکته تأکید کرده است که داشتن همسر یا شریک زندگی که ماهیت شغل را درک کند و از آن حمایت کند، ضروری است.

در حالی که جسورانه نتایج را ارائه می دهید، دیدگاه خود را بالا ببرید

در سال ۲۰۰۲، پروفسورهای مدرسه هاروارد، رونالد هایفتز و مارتی لینسکی، استعاره‌ای جدید به ادبیات مدیریت معرفی کردند: «از زمین رقص خارج شوید و به بالکن بروید». این استعاره، کارهای روزمره (بودن در زمین رقص) را با دورنگری و مشاهده کلی (بودن در بالکن) مقایسه می‌کند. به‌گفته‌های هایفتز و لینسکی، رهبران مؤثر کسانی هستند که می‌توانند هر دو کار را همزمان انجام دهند. این استعاره به‌ویژه در زمان توسعه شما برای نامزدی مقام‌های عالی مفید است. در این زمان، مهم است که به نکات زیر توجه داشته باشید:

1. در زمین رقص گام‌تان را از دست ندهید، در کار روزمره خود موفق باشید.
2. به بالکن بروید تا دیدگاه خود را نسبت به آینده، شرکت و ذینفعان آن تقویت کنید.
3. جسور باشید، چه در بالکن و چه در زمین رقص.

زمانی که بارا به‌عنوان مدیر منابع انسانی (CHRO) در جنرال موتورز مشغول به کار شد، او تصمیم گرفت بر روی شغل بعدی خود تمرکز نکند. بلکه، به‌دنبال redefining مدیریت استعداد، توسعه رهبری، جبران خدمات، مزایا، بهداشت و درمان، تحول سازمانی و سایر سیستم‌های منابع انسانی رفت. او توصیه می‌کند: «کار امروزتان را طوری انجام دهید که انگار قرار است تا آخر عمرتان این کار را انجام دهید، زیرا این به این معناست که شما در آن سرمایه‌گذاری خواهید کرد، آن را بهتر خواهید کرد و به کارآیی‌ها خواهید افزود».

در هنگام قرار گرفتن در بالکن، سه دیدگاه وجود دارد که باید بر روی آن‌ها کار کنید. اولی، نگاهی به آینده صنعت خود است. نادلا مدیرعامل ماکروسافت می‌گوید که «برای موفقیت به‌عنوان یک مدیرعامل، شما باید یک دیدگاه بی‌نظیر از اینکه دنیا به کدام سمت می‌رود، داشته باشید». در واقع، دیدگاه نادلا یکی از دلایلی بود که او را به سمت مدیرعاملی رساند. در آن زمان، تصور عمومی این بود که مایکروسافت یک رهبر جدید از خارج از شرکت انتخاب خواهد کرد. به‌عنوان بخشی از روند انتخاب، از نامزدها خواسته شد که یادداشتی درباره جایی که می‌خواهند شرکت را به آنجا ببرند و چرایی آن بنویسند. نادلا در یادداشت خود، استراتژی نوآورانه اجتماعی، متحرک و ابری را ترسیم کرد که هیئت مدیره را متقاعد کرد او را به‌عنوان گزینه‌ای برتر انتخاب کند و در نهایت باعث شد مایکروسافت به یکی از ارزشمندترین شرکت‌های جهان تبدیل شود.

دیدگاه بعدی شامل نگاهی وسیع‌تر به کل سازمان و بسیار فراتر از حوزه مسئولیت شماست. اگر در طول حرفه‌تان در نقش‌های مختلف سازمان چرخش کرده‌اید، این کار آسان‌تر است. با این حال، در مرحله نهایی صعود، تغییر شغل ممکن است ایده خوبی نباشد. گیل کلی، مدیر عامل پیشین بانک وست‌پک، می‌گوید: «من دیده‌ام که خیلی از نامزدها دو سال قبل از رسیدن به مقام بالا اشتباه می‌کنند و به سمت نقش‌هایی می‌روند که زمان کافی برای موفقیت در آن‌ها را ندارند».

راه‌های قابل‌اعتمادتر برای گسترش دیدگاه شما در طول صعود نهایی عبارتند از: شرکت در پروژه‌های مهم سازمان، کمیته‌ها و برنامه‌های توسعه؛ سرمایه‌گذاری زمان برای یادگیری در حوزه‌های دیگر و اتخاذ دیدگاه سازمان ‌محور در تصمیم‌گیری‌ها (حتی اگر بهترین پاسخ برای حوزه شما نباشد).

سومین دیدگاه از بالکن، نگاهی به منظر ذینفعان دارد. مدیران عامل شرکت‌های بزرگ امروزی باید دیدگاه روشنی نسبت به مسائل اجتماعی و زیست‌محیطی داشته باشند. بنابراین، آن‌ها نیاز دارند دیدگاه و نظرات کارکنان، مشتریان و هیئت مدیره را رصد کرده و از آن‌ها برای شکل‌دادن به اصول شرکت خود استفاده کنند. این کار به زمان و تلاش واقعی نیاز دارد تا دیدگاه‌های علمی و اندیشمندانه‌ای در مسائلی مانند هوش مصنوعی مسئول، افزایش نابرابری، قطبی‌سازی سیاسی و ناپایداری ژئوپولیتیکی شکل بگیرند.

یک نکته‌ای که باید به آن به‌خصوص در بالکن و در زمین رقص توجه کرد، ترس از ریسک است. هیئت‌های مدیره باهوش به خوبی از شواهد قانع‌کننده آگاه هستند که نشان می‌دهد شرکت‌هایی که توسط مدیرانی رهبری می‌شوند که شجاعت انجام حرکات جسورانه را ندارند، احتمال کمتری دارند که از رقبا پیشی بگیرند. کلی از وست‌پک از یک تشبیه ورزشی برای توضیح این نکته استفاده می‌کند: «به‌عنوان یک نامزد مدیرعاملی، شما نمی‌توانید فقط از دروازه دفاع کنید و امیدوار باشید که از میدان خارج نشوید. شما باید جلو بیایید و توپ را بزنید و هرگز به خودتان نگویید”کاری که انجام داده‌ام کافی است”.

به بارا در جنرال موتورز نگاه کنید. یکی از اولین اقداماتی که او در زمان تصدی سمت HR انجام داد، لغو کد لباس ده صفحه‌ای شرکت و جایگزینی آن با دو کلمه: «لباس مناسب بپوشید» بود. انجام این کار بیشتر درباره لباس نبود، بلکه نشانه‌ای از تمایل او برای به چالش کشیدن فرهنگ پدرسالار و قدیمی جنرال موتورز و تغییر آن به فرهنگی بود که شهامت و توانمندی‌های کارکنان را شناسایی و تقویت کند. چنین شجاعتی به او کمک کرد تا در چشم مدیرعامل و هیئت مدیره به‌عنوان رهبر مناسب برای هدایت شرکت به سوی آینده متمایز شود.

قابلیت های  خود را با فروتنی کامل کنید

بیشتر افراد تمایل دارند که ویژگی مثبت خود را بزرگ ببینند و درک نادرستی از واقعیت داشته باشند. برای مثال، در آمریکا 88 درصد افراد می‌گویند که رانندگان بهتری از سطح متوسط هستند. همچنین، 25 درصد دانش‌آموزان خود را در 1 درصد برتر ارزیابی می‌کنند. وقتی از زوج‌ها خواسته می‌شود تا سهم فردی‌شان در کارهای خانگی را تخمین بزنند، مجموع آن‌ها به‌طور مداوم بیشتر از 100 درصد می‌شود. این‌ها نمونه‌هایی از واقعیت‌های آماری غیرممکن هستند و نشان‌دهنده‌ی تمایل ما به دیدن رفتارها و عملکردهای خود به‌صورت مثبت و تفسیر رویدادها به نفع خودمان است. به‌عنوان یک نامزد برای پست مدیرعامل، مهم است که به این تعصب ذاتی خودآگاه باشید و اقداماتی برای جبران آن انجام دهید:

1. قابلیت‌های خود را به‌طور عینی ارزیابی کنید.
2. فاصله‌های مهارتی خود را پر کنید و پیشرفت‌تان را در این مسیر بسنجید.
3. از بازی‌های سیاسی در این فرآیند پرهیز کنید.

ارزیابی قابلیت‌هایتان با درک نیازهای شرکت به رهبر بعدی آغاز می‌شود. اسمیت از اینتوییت از تشبیه مسابقات اسب‌دوانی استفاده می‌کند: «دلیل اینکه برندگان Triple Crown بسیار کم هستند این است که Kentucky Derby یک مسیر بسیار متفاوت از Preakness و Belmont دارد. اسب مناسب، مسیر مناسب. اگر شما یک نامزد مدیرعاملی هستید، ابتدا از خود بپرسید”شرکت چه چیزی نیاز دارد؟” و “آیا من این مهارت‌ها را دارم؟”.

برای درک میزان تطابق خود با نیازهای شرکت، توانایی‌های خود را به حداقل چهار بعد تقسیم کنید:

1. دامنه تجربه و سوابق
2. دانش و تخصص
3. مهارت رهبری
4. قدرت روابط و شهرت

برای غلبه بر هرگونه تعصب خودخواهانه مهم است که نظرات دیگران را جویا شوید که ممکن است شامل بازخورد از مربیان، دوستان و همکاران باشد اما بهتر است از کسی بخواهید که یک دیدگاه 360 درجه‌ای را درمورد شما جمع آوری کند.

مدیر عامل پیشین Best Buy، هیوبرت جولی، به تغییرات دیدگاه خود در مورد استفاده از مربیان اشاره می‌کند: «سال‌ها پیش، اگر کسی به من می‌گفت، “اسکات با یک منتور کار می‌کند”، تعجب می‌کردم و می‌پرسیدم، “اوه، آیا مشکلی برای اسکات پیش آمده؟” اما حالا متوجه شدم که یک منتور یا مربی اجرایی می‌تواند به رهبران موفق کمک کند که بهتر شوند. صد درصد از ۱۰۰ تنیس‌باز برتر جهان مربی دارند و ۱۰۰ درصد از تیم‌های NFL هم مربی دارند. پس چرا باید مدیران اجرایی مربی نداشته باشند؟»

پس از ارزیابی توانمندی‌هایتان در چهار بعد، زمان آن است که شروع به بهبود و رشد دادن خود کنید. این مسیر یادگیری شامل اقدام و سپس دریافت بازخوردی از مشاوران نزدیک درباره پیشرفت‌های حاصل شده است که معمولاً ترکیبی از منتورینگ رهبری مداوم، شرکت در انجمن‌ها یا میزگردها، بازدید از شرکت‌های دیگر، لیست مطالعه هدفمند، مشاوره از کارشناسان و پیدا کردن فرصت‌ها برای کسب تجربه و ساخت روابط جدید است.

این مسیر نیاز به ظرافتی در حفظ تعادل دارد. شما می‌خواهید دیده شوید تا مطمئن شوید کسانی که باید آگاه شوند، بدانند که شما قصد دارید به سمت بالاترین مقام حرکت کنید، بدون اینکه به عنوان فردی خودشیفته یا متملق دیده شوید. جولی خاطرنشان می‌کند: «من دیده‌ام که این موضوع در بسیاری از موارد به خطا می‌رود. زمانی که افراد شروع به رقابت برای سمت جدید می‌کنند ممکن است درگیر کمپین برای آن نقش شوند و این سریع‌ترین راه برای منحرف شدن از مسیر است.»

کیلی از Westpac نکات موفقیت را اینگونه بیان میکند: «سیاست بازی نکنید و به دیگران آسیب نزنید چراکه هیچ‌یک از اینها به خوبی به پایان نمی‌رسد. واقعی، شفاف و یک بازیکن تیمی باشید و از همکارانتان برای منافع کل سازمان حمایت کنید، حتی اگر آنها نیز در حال رقابت برای این نقش باشند.» ا

در نهایت، دستیابی به یک تعادل درست نه تنها شما را به عنوان یک نامزد CEO در موقعیت خوبی قرار می‌دهد بلکه برای سازمان نیز مزیت است. چه شرکتی از داشتن رهبران خدمات محور که با هم ارتباط برقرار می‌کنند و به طور جسورانه برای منافع کل سازمان تعامل و حل مسئله می‌کنند، بهتر نخواهد شد؟ این در حالی است که آنها در حال انجام مسئولیت‌های اصلی خود، افزایش خودآگاهی و توسعه قابلیت‌ها و روابط سودآورتر هستند.

فرآیند انتخاب مدیر عامل را درک کنید و بهترین کار را انجام دهید

در صعود نهایی از کمپ آخر به قله کوه اورست، کوهنورد به نقطه‌ای به نام «قله جنوبی» می‌رسد و می‌داند که تنها چند ساعت تا تحقق رویا فاصله دارد. اما یک مانع در این مسیر وجود دارد: «تیغه چاقو». طبق گفته کوهنوردان، «با دیدن آن نفس شما بند می‌آید. این مسیر شیب‌دار و واقعاً ترسناک به نظر می‌رسد».

زمانی که به طور رسمی برای حضور در فرآیند انتخاب مدیرعامل معرفی می‌شوید، احتمالاً احساسی مشابه هیجان و ترس خواهید داشت. در حالی که هر فرآیند هیئت‌مدیره منحصر به فرد است، اکثر آنها شامل مراحل زیر خواهند بود:

• انتخاب یک شرکت معتبر برای شناسایی بهترین نامزدها
• تعریف نیازهای کسب‌وکار از مدیرعامل بعدی
• تعیین ذینفعانی که در فرآیند و در مراحل مختلف نقش خواهند داشت
• انجام یک جستجوی اولیه برای شناسایی و ارتباط با نامزدهای بالقوه داخلی و خارجی از جمله مدیران مجرب که به‌طور فعال به دنبال جابجایی نیستند
• باریک کردن فهرست از طریق بررسی‌های دقیق (معمولاً شامل مراجع ۳۶۰ درجه)
• برگزاری مصاحبه‌های اولیه برای غربال کردن فهرست به قوی‌ترین گزینه‌ها (این مصاحبه‌ها معمولاً توسط شرکت جستجو انجام می‌شود)
• ایجاد یک پروفایل دقیق روان‌سنجی، شخصیتی و مهارتی که به راحتی قابل ارزیابی و مقایسه باشد
• برگزاری مرحله نهایی مصاحبه‌ها برای بررسی دیدگاه هر نامزد درباره شرکت، ویژگی‌های رهبری و انطباق با پروفایل مورد نظر مدیرعامل بعدی
• انجام بررسی‌های بیشتر (بررسی هویت، اعتبار و اطمینان از عدم وجود سایر عدم صلاحیت‌ها) بر روی نامزد منتخب، با رضایت او
• اطمینان از این که تمام ذینفعان مرتبط به صلاحیت نامزد منتخب اطمینان دارند و سپس به‌طور رسمی پیشنهادی ارائه می‌شود.

خبر خوب این است که اگر به توصیه‌های قبلی ما عمل کرده‌اید، به خوبی برای بسیاری از پرسش‌های هیئت‌مدیره آماده‌اید. شما می‌توانید به وضوح توضیح دهید که چرا این نقش را می‌خواهید و دیدگاه جسورانه‌ای از مسیری که شرکت باید به سمت آن حرکت کند و ارزشی که در سبد سهام ایجاد خواهد شد، دارید. همچنین می‌توانید این موارد را به طور واقع‌بینانه به نیازهای شرکت از مدیرعامل بعدی و دلایل مستند برای اینکه چرا تجربه، دانش، مهارت‌های رهبری و روابطتان شما را به گزینه مناسبی تبدیل می‌کند، مرتبط کنید. شما آماده‌اید درباره اینکه چگونه در سه تا پنج سال گذشته رشد کرده‌اید صحبت کنید، اما همچنین باید به نقاط ضعف خود با چشم‌اندازی شفاف و صادقانه نگاه کنید. شما باید با رهبری واقعی و کمک به دیگران، پایگاهی در میان همکارانتان ایجاد کرده باشید.

با این حال، “تیغه چاقو” جایی نیست که بخواهید به‌طور بی‌محابا عمل کنید. «احتمالاً مهم‌ترین مسئولیت هیئت‌مدیره انتخاب مدیرعامل است»، فیشر از CCHMC توضیح می‌دهد. «آنها این کار را بسیار جدی می‌گیرند و شما هم باید همین‌طور باشید. آماده شوید؛ آماده شوید؛ آماده شوید.» فیشر که مدیرعامل سه سازمان مختلف بوده، بیان می‌کند که باید ارائه خود را تمرین کند و بارها تحت مصاحبه‌های شبیه‌سازی شده قرار گیرد و از مشاورانش بخواهد که نقش مصاحبه کننده بدبین را ایفا کنند و او به پیش‌بینی سوالات و داشتن پاسخ‌های واضح و قانع‌کننده می‌پردازد. او برای هر نوشته‌ای که در این فرآیند ثبت می‌کند، نگاهی دوباره دارد و برروی آن فکر میکند. موفقیت‌های فیشر به ادعای معروفی که به مربی فوتبال آمریکایی، وین لمباردی، نسبت داده می‌شود، گواهی می‌دهد: «اراده برای پیروزی به اندازه اراده برای آماده شدن برای پیروزی مهم نیست».

نکات تأثیرگذار برای ارائه بهترین عملکرد در فرآیند انتخاب

1. استعداد یاب، نماینده شماست: به استعدادیاب ها و فرآیندهایی که ایجاد کرده‌اند احترام بگذارید آنها نماینده شما در هیئت مدیره اند.
2. هر تعامل، بخشی از مصاحبه است: بهترین خود را در هر شرایطی نشان دهید، چه در محیط‌های رسمی و چه در محیط‌های غیررسمی.
3. چشم‌انداز بیرونی: شما با رقبای خارجی که دیدگاه‌های جدید و جسورانه دارند مواجه خواهید شد. اطمینان حاصل کنید که خود نیز دیدگاهی از بیرون دارید و در عین حال به مزایای درون‌سازمانی خود آگاه هستید.
4. به دیگران توضیح دهید: شما داستان خود را می‌دانید؛ اما آنها اینگونه نیستند و این به هنر شماست که آن را به گونه‌ای برای آنها توضیح دهید که منطقی و قابل فهم باشد.
5. هیئت‌مدیره انتخاب می‌کند: هیئت‌مدیره، نه مدیرعامل فعلی، مدیرعامل جدید را انتخاب می‌کند. نشانه‌های مثبت یا منفی از سوی مدیرعامل فعلی را به‌عنوان نماینده وضعیت خود در فرآیند اشتباه نگیرید.
6. برای سوالات شخصی آماده باشید: نه تنها برای موضوعات مربوط به کسب‌وکار، بلکه برای مسائل شخصی نیز آماده باشید.
7. به دقت گوش دهید: به آنچه پرسیده می‌شود و منظور آن گوش دهید و سعی کنید پاسخ‌هایتان مختصر، واضح و به‌یادماندنی باشند.
8. فقط محتوا را آماده نکنید: فکر کنید که می‌خواهید مخاطب هنگام خروج از اتاق چه احساسی داشته باشد.
9. مصاحبه‌ها دوطرفه هستند: سوالاتی بپرسید که به شما کمک کند درک کنید وظیفه شما چه خواهد بود و اطمینان حاصل کنید که شغل مورد نظر شغلی است که می‌خواهید.
10. اصالت اهمیت دارد: ممکن است در یک مصاحبه بتوانید خود را آنچه نیستید جا بزنید اما به‌عنوان یک مدیرعامل نمی‌توانید این کار را انجام دهید پس اعتبار و مهارت خود را برای آن نقش آماده کرده و ارتقا دهید.

سخن پایانی

صعود به نقش مدیرعاملی مشابه صعود به قله کوه است. تجربیات و یادگیری‌های حاصل از این مسیر بسیار ارزشمند است و احتمالاً شما را برای رسیدن به قله‌های دیگر نیز آماده می‌کند و حتی مهم نیست که آیا به قله می‌رسید یا نه، زیبایی‌ها و شگفتی‌هایی در طول مسیر در انتظار شما هستند. اگر به بالاترین قله رسیدید، تبریک می‌گوییم شما در جمع نخبه‌ترین کوهنوردان دنیای کسب‌وکار قرار دارید. بنابراین، نفس عمیق بکشید و برای دستیابی به ارتفاعات جدید آماده شوید.