هر سازمانی میتواند با توجه بیشتر به اینکه چه چیزی را تصمیمگیری میکند، سرعت و کیفیت تصمیمهای خود را بهبود دهد.
این روزها، برای تصمیمگیرندگان هم بهترین زمان است و هم بدترین زمان. انباشت روزافزون دادهها، تحلیلهای پیشرفته و الگوریتمهای هوشمند، ورودیهای قدرتمند تازهای را در اختیار سازمانها قرار دادهاند تا درباره انواع و اقسام مسائل تصمیمگیری کنند. رهبران سازمانی همچنین امروز بهمراتب بیش از بیست سال پیش، از سوگیریهای شناختی مانند لنگر انداختن، بیزاری از باخت، سوگیری تأیید و بسیاری موارد دیگر که بدون آنکه متوجه باشیم تصمیمگیریها را تضعیف میکنند، آگاه هستند. برخی از آنها از هماکنون فرآیندهای رسمی مانند چکلیستها، نقش مخالفخوان (devil’s advocate)، تیمهای تحلیلی رقیب و مواردی مشابه را به کار گرفتهاند تا گفتوگوها را دچار تکانه کنند و پویایی سالمتری به تصمیمگیریها ببخشند.
و اما خبر بد: در بسیاری از شرکتهای بزرگ جهانی، پیچیدگی روزافزون سازمانی که در محورهای پرقدرت محصول، وظیفهای (functional) و منطقهای ریشه دارد، شفافیت در مسئولیتپذیری را تیره کرده است. این یعنی رهبران کمتر میتوانند تصمیمات را بهصورت شفاف و قاطع واگذار کنند و تعداد تصمیمگیرندگان نیز افزایش یافته است. کاهش هزینههای ارتباطات در عصر دیجیتال نیز این وضعیت را تشدید کرده، چرا که افراد بیشتری از طریق ایمیل، Slack و پلتفرمهای داخلی اشتراک دانش، وارد جریان اطلاعات شدهاند بیآنکه حدود اختیار در تصمیمگیری مشخص شده باشد. نتیجه چیست؟ جلسات و رشتهای از ایمیلها که تعدادشان بسیار زیاد است اما گفتوگوی با کیفیت بسیار کمی در آنها صورت میگیرد، و مدیران بین بیحوصلگی و عدم درگیری، فلج تصمیمگیری و اضطراب دستبهدست میشوند. همهی اینها دستورالعملی برای تصمیمهای ضعیف است: ۷۲ درصد از مدیران ارشد که در نظرسنجی مککینزی شرکت کردهاند، گفتهاند که تصمیمات استراتژیک بد به اندازه تصمیمات خوب رایج هستند و حتی بیشتر از آنها در سازمانشان اتفاق میافتند.
راهحل نهایی برای بسیاری از سازمانهایی که بهدنبال باز کردن گره تصمیمگیریهایشان هستند، این است که ساختار خود را مسطحتر و چابکتر کنند، بهگونهای که اختیار و مسئولیت تصمیمگیری دوشادوش یکدیگر حرکت کنند. شرکتهای فناوری برجستهای مانند Google و Spotify اغلب بهعنوان نمونههای نمادین این رویکرد معرفی میشوند، اما شرکتهای سنتیتری مانند ING نیز آن را با موفقیت تطبیق دادهاند. همانطور که در جای دیگری نیز توضیح دادهایم، مدلهای سازمانی چابک، تصمیمگیریها را به دست افراد مناسب میسپارند، واکنش به تغییرات محیط کسبوکار را سریعتر میکنند (یا حتی آنها را پیشبینی میکنند) و اغلب به مغناطیسی برای جذب استعدادهای برتر تبدیل میشوند، افرادی که ترجیح میدهند در شرکتهایی با لایههای مدیریتی کمتر و قدرت تصمیمگیری بیشتر کار کنند.
در همکاری با سازمانهایی که بهدنبال چابکتر شدن هستند، متوجه شدهایم که میتوان فرآیند بهبود تصمیمگیری را با چند گام ساده سرعت بخشید: اینکه ابتدا نوع تصمیمگیری را دستهبندی کنیم و سپس رویکرد خود را بر اساس آن تنظیم نماییم.
تصمیمهای کلان و سرنوشتساز
این تصمیمهای کمتکرار اما پرریسک، ظرفیت آن را دارند که آینده شرکت را شکل دهند.
تصمیمهای میانوظیفهای
در این دسته از تصمیمها که هم پرتکرار و هم پرریسک هستند، مجموعهای از تصمیمهای کوچک و بههمپیوسته توسط گروههای مختلف اتخاذ میشوند؛ آنهم بهعنوان بخشی از یک فرآیند تصمیمگیری مشارکتی و سراسری.
تصمیمهای واگذارشده
این تصمیمها که هم پرتکرار و هم کمریسک هستند، بهصورت مؤثر توسط یک فرد یا یک تیم کاری اتخاذ میشوند و فقط در حد محدودی به ورودی دیگران نیاز دارند.
تصمیمهای موردی
تصمیمهایی که در سازمان بهندرت گرفته میشوند و ریسک پایینی دارند، عمداً در این مقاله نادیده گرفته شدهاند، تا تمرکزمان را بر سه حوزه قبلی قرار دهیم؛ یعنی جاهایی که ابهامهای سازمانی بیشترین احتمال را دارند که اثربخشی تصمیمگیری را تضعیف کنند.
بر اساس تجربیات ما، این دستهبندیها اغلب نادیده گرفته میشوند، زیرا پیچیدگیهای سازمانی، ابهام در مسئولیتپذیری و انباشت بیشازحد اطلاعات، دستبهدست هم دادهاند تا فرآیند تصمیمگیری را در بسیاری از شرکتها به شکلی آشفته درآورند.
در این مقاله، توضیح میدهیم که چگونه میتوان با توجه به شرایط، روشهای تصمیمگیری را متناسب با نوع تصمیم تغییر داد. همچنین ابزارهایی را معرفی میکنیم که افراد میتوانند از آنها استفاده کنند تا در همان لحظه مشکل را شناسایی کرده و اقدام اصلاحی انجام دهند، اقدامی که میتواند هم کیفیت تصمیمگیری فعلی را بالا ببرد و هم در بلندمدت، هنجارهای تصمیمگیری در سازمان را بهبود دهد.
پیش از آنکه وارد بحث اصلی شویم، باید بر این نکته تأکید کنیم که اگرچه مثالهایی که در ادامه میآوریم بر تصمیمهای سطح کلان تمرکز دارند، اما کاربرد این چارچوب به دیدگاه و جایگاه خواننده در سازمان بستگی دارد. برای مثال، ممکن است تصمیمی که در سطح کل سازمان یک مسئولیت واگذار شده تلقی شود، در سطح یک واحد کسبوکار، تصمیمی کلان و سرنوشتساز باشد. با این حال، هرگونه تغییر بنیادین در فرهنگ تصمیمگیری، باید با مشارکت رهبران ارشد سازمان یا واحد کسبوکار صورت گیرد. تیم رهبری ارشد تصمیم میگیرد که چه تصمیمهایی «کلان» هستند، کجاها باید برای تصمیمهای میانوظیفهای، مسئول فرآیند تعیین شود و چه کسانی صلاحیت دارند که اختیار تصمیم را به آنها واگذار کنند. رهبران ارشد همچنین نقشی حیاتی در الگوسازی فرهنگی برای همکاری دارند و باید مطمئن شوند که رهبران رده پایینتر، مالکیت تصمیمهای واگذار شده را با جدیت بر عهده میگیرند.
تصمیمهای کلان و سرنوشتساز (Big bets)
تصمیمهایی در مقیاس «شرطبندی بر سر کل شرکت»، از جمله سرمایهگذاریهایی که قواعد بازی را تغییر میدهند، بهطور ذاتی پرریسکترین نوع تصمیمها هستند. تلاشهایی که برای کاهش اثر سوگیریهای شناختی بر تصمیمگیری انجام شدهاند، بهدرستی تمرکز زیادی بر این دسته از تصمیمها داشتهاند. اما تصمیمهای کلان به چیزهایی فراتر از این ملاحظات نیز نیاز دارند. بر اساس تجربیات ما، اقدامات زیر برای تصمیمهای کلان بسیار ارزشمند هستند:
۱. انتخاب یک حامی اجرایی :
هر ابتکار عمل باید یک حامی مشخص داشته باشد؛ کسی که با مدیر پروژه همکاری کند تا تصمیمهای کلیدی را بهنحوی تعریف و ارائه کند که رهبران ارشد بتوانند در مورد آنها نظر دهند، شروع این فرایند باید با بیانیهای روشن و خلاصه از مسئله، در یک جمله انجام شود.
۲. تقسیمبندی موضوع و اتصال اجزا:
تصمیمهای بزرگ و پیچیده معمولاً اجزای متعددی دارند. بنابراین باید آنها را به بخشهای کوچک و قابل مدیریت تقسیم کرد و برای هر مرحله، جلسات تصمیمگیری برگزار نمود. همچنین این تصمیمها غالباً با سایر تصمیمها ارتباط و وابستگی متقابل دارند. لذا برای جلوگیری از پیامدهای ناخواسته، لازم است از سطح بالاتر به مسئله نگاه کرده و نقاط اتصال بین اجزا را بهروشنی درک کنید.
۳. بهکارگیری یک روش استاندارد در تصمیمگیری:
مهمترین عامل در اتخاذ صحیح تصمیمهای کلان، داشتن تعاملات و گفتگوهای درست است از جمله بحثهای باکیفیت، سناریوهای جایگزین و حضور مخالفان نقاد.به این ترتیب الزامات کلیدی این کار عبارتند از:
- داشتن اجندا جلسه و داشتن دستورجلسهای روشن که بر بحث درباره راهحل تمرکز دارد (نه توضیح بیپایان مسئله)
- انجام آمادگیهای جدی و دقیق پیش از جلسه
- و حضور افرادی مناسب با دیدگاههای متنوع و مکمل
۴. سرعت در تصمیمگیری، بدون قربانی کردن تعهد:
تصمیمگیری سریع و خوب، نیازمند آن است که اطلاعات موجود بهطور کامل روی میز آورده شود و تعهد به نتیجه نهایی وجود داشته باشد. مدیران باید با دادههای ناقص راحت کنار بیایند و تعریف روشنی از «بهاندازه کافی خوب» ارائه دهند. پس از اتخاذ تصمیم، حتی اگر برخی مخالف بودهاند، باید همگی بر تصمیم اتخاذ شده متعهد شوند و پای اجرای آن بایستند. در پایان هر جلسه، حتماً مشخص کنید که:
- چه کسی مسئول اعلام تصمیم است،
- و چه کسی مالک اقداماتی است که باید آغاز شوند.
مثالی از شرکتی که این اصول را بهخوبی اجرا میکند، یک شرکت نیمهرسانا (semiconductor) است که آنقدر به اهمیت تصمیمهای کلان باور دارد که کل سیستم مدیریتی خود را بر پایه تصمیمگیری طراحی کرده است.
در این شرکت، هیچگاه بیش از یک نفر مسئول نهایی یک تصمیم نیست، و برای هر جلسه تصمیمگیری، مجموعهای از اطلاعات استاندارد باید ارائه شود، از جمله: تعریف مسئله، پیشنهاد راهحل، ارزش خالص فعلی (NPV)، ریسکها و گزینههای جایگزین.
اگر این اطلاعات ارائه نشود، هیچ بحثی در جلسه آغاز نمیشود. مدیرعامل شرکت خود الگوی عملی اجرای این رویههاست و این شرکت تاکنون سوابق درخشانی در عملکرد سرمایهگذاری و حرکتهای اثرگذار بر صنعت داشته است.
همچنین بسیار مهم است که سازوکارهایی برای پایش و بازخورد توسعه داده شوند تا بتوان موفقیت تصمیمها را ارزیابی کرد و در صورت نیاز، هم تصمیم و هم فرایند تصمیمگیری را اصلاح نمود. یکی از تکنیکهایی که یک شرکت منطقهای ارائهدهنده انرژی استفاده میکند، طراحی ابزاری یکصفحهای برای ارزیابی فردی است. این ابزار به هر عضو تیم اجازه میدهد تا ارزیابی کند که:
- تصمیمها تا چه حد موثر اتخاذ شدهاند
- و تیم تا چه میزان به هنجارهای خود پایبند بوده است.
اعضای نهادهای کلیدی تصمیمگیر بهطور منظم این ارزیابیها را انجام میدهند (مثلاً پس از هر جلسه پنجم یا دهم).
همچنین در پایان هر جلسهای که تصمیمگیری در آن صورت میگیرد، تصمیمگیرندگان پیشاپیش توافق میکنند که چگونه موفقیت پروژه را رصد خواهند کرد و تاریخی برای بررسی پیشرفت نسبت به انتظارات تعیین میکنند.
تصمیمهای کلان اغلب قابل شناساییاند، اما نه همیشه. گاهی مجموعهای از تصمیمهای ظاهراً کوچک، زمانی که در کنار هم در نظر گرفته شوند، در عمل یک تصمیم کلان محسوب میشوند.
یک شرکت فناوری جهانی که میشناسیم، فرصتهای متعددی را برای انجام سرمایهگذاریهای کلان از دست داد، چراکه تصمیمهای مرتبط با توسعه فناوری را بهصورت مجزا در هر خط تولید اتخاذ میکرد. این موضوع باعث شد شرکت نتواند تحولات اساسی صنعت را بهموقع شناسایی کند.
راهحل این مسئله میتواند بهسادگی طراحی سازوکاری برای دستهبندی دورهای تصمیمهای مهمی باشد که در سراسر سازمان اتخاذ میشوند، تا بتوان الگوها را شناسایی کرد و سپس بررسی نمود که آیا اجرای یک فرایند از نوع تصمیمهای کلان (به همراه حمایت اجرایی) ضرورت دارد یا نه.
اما هیچکدام از این اقدامات ممکن نیست، اگر شرکتها عادت نداشته باشند که تصمیمهای بزرگ را شناسایی و برای آنها اهمیت ویژه قائل شوند.
تصمیمهای بینوظیفهای (Cross-cutting decisions)
تصمیمهایی که بین واحدهای مختلف سازمانی اتخاذ میشوند، مانند فرآیندهای قیمتگذاری، برنامهریزی فروش و عملیات، یا معرفی محصولات جدید، بسیار پرتعدادتر از تصمیمات کلان و پرریسک هستند. چنین تلاشهای مشارکتی، در واقع تصمیماتی یکباره نیستند؛ بلکه مجموعهای از تصمیمها هستند که در طول زمان، توسط گروههای مختلف و بهعنوان بخشی از یک فرآیند سرتاسری گرفته میشوند.
چالش اصلی، خودِ تصمیمگیری نیست، بلکه هماهنگی لازم برای گردآوردن افراد متعدد در زمان مناسب و با ورودیهای درست است، بدون آنکه این کار به بروکراسی تبدیل شود و سرعت یا کیفیت تصمیمگیری را کاهش دهد. به همین دلیل، توصیه رایج که تمرکز را بر فرد تصمیمگیرنده میگذارد، نقطه شروع مناسبی نیست؛ بلکه باید بیشتر نگران نقاط کلیدی همکاری و هماهنگی باشید.
در این مسیر، اشتباه رایج یا کمبودن میزان هماهنگی است یا بیشازحدبودن آن. بهعنوان نمونهای از حالت اول، میتوان به یک صندوق بازنشستگی جهانی اشاره کرد که به دلیل نبود هماهنگی در تصمیمگیری و شفافیت محدود بین واحدهای مختلف، دچار بحران شدید نقدینگی شد. طوفانی تمامعیار زمانی شکل گرفت که تصمیمات همزمانِ واحدهای مختلف، تقاضا برای نقدینگی را افزایش و عرضه آن را کاهش دادند.
در سوی دیگر طیف، یک شرکت تخصصی در حوزه مواد شیمیایی دچار مشکل ناشی از افراط در هماهنگی شد. این شرکت عضویت همه رهبران ارشد را در شش کمیته راهبری خود باز گذاشت، بدون آنکه تصمیمگیرندگان واقعی را مشخص کند. در نتیجه، تمام اعضا احساس میکردند حق دارند (و باید) در مورد همه چیز نظر دهند، حتی در زمینههایی که تخصص یا دانش لازم را نداشتند. هدف جلسات به اشتراکگذاری اطلاعات و بحثهای بدون ساختار تغییر پیدا کرد، که جلوی اقدامهای مؤثر را گرفت.
فرقی نمیکند یک شرکت در کدام سوی این طیف قرار دارد، راهحل معمولاً مشابه است: تعریف نقشها و حدود تصمیمگیری در هر مرحله از فرآیند. این دقیقاً کاری بود که شرکت شیمیایی انجام داد. به همین ترتیب، صندوق بازنشستگی نیز مدیر مالی خود را بهعنوان تصمیمگیرنده اصلی در مجموعهای از تصمیمات مربوط به نقدینگی تعیین کرد، و سپس گامها و حقوق تصمیمگیری در هر فرآیند مرتبط را ترسیم نمود.
برای اغلب شرکتهایی که به دنبال هماهنگی بیشتر هستند، اولویتها شامل موارد زیر میشود:
- ترسیم فرآیند تصمیمگیری و آزمایش عملی آن: تصمیمهایی را شناسایی کنید که گروهی بینوظیفهای از رهبران در آن دخیل هستند، و با ذینفعان هر بخش همکاری کنید تا بر سر گامهای اصلی فرآیند به توافق برسید. یک راهنمای ساده و به زبان قابل فهم برای فرآیند تهیه کنید که شامل تقویم، ریتم، تحویلدهیها و نقاط تصمیمگیری باشد. اغلب شرکتها نمودارهای پیچیدهای طراحی میکنند که فقط توسط تیم سازنده خوانده میشوند و کاربردی در عمل ندارند. ساده نگهش دارید.
- «آب را از درون لولهها عبور دهید»: با اجرای سناریوهای واقعی، فرآیند را بههمراه افرادی که قرار است آن را اجرا کنند، امتحان کنید. ما این کار را «عبور دادن آب از لولهها» مینامیم، چون در دفعات اول، نشتهای احتمالی پیدا میشوند. سپس میتوانید فرآیند را بهبود دهید، کارکنان را آموزش دهید تا در چارچوب (و در صورت نیاز، خارج از چارچوب) آن کار کنند، و تنشهای رهبری یا دینامیکهای سازمانی را در شرایط کمریسکتر حلوفصل کنید.
- تشکیل نهادهای حاکمیتی و تصمیمگیری: تعداد این نهادها را محدود نگه دارید، و برای هرکدام، مأموریت، اعضای ثابت، نقشها (تصمیمگیرنده یا اطلاعدهنده کلیدی)، پروتکلهای تصمیمگیری، نقاط کلیدی همکاری و دستور جلسات دائمی را روشن سازید. به اعضا تأکید کنید که کمیتهها صرفاً جلسات نیستند بلکه نهادهای تصمیمگیریاند، و میتوانند خارج از زمان جلسات رسمی نیز تصمیم بگیرند. آنها را تشویق کنید در زمان و مکان تصمیمگیری انعطافپذیر باشند و همواره بر شتابدادن به اقدام متمرکز شوند.
- تعیین اهداف مشترک، شاخصها و اهداف همکاری: این موارد کمک میکند اعضا احساس کنند مسئولیت فقط بر دوش نقش فردیشان نیست، بلکه موفقیت کل فرآیند نیز بر عهده آنهاست. باید آنها را تشویق کرد بهطور مستمر به دنبال بهبود فرآیندهای زیرساختیای باشند که مبنای تصمیمهایشان است.
تسلط یافتن بر تصمیمگیریهای بینوظیفهای میتواند راهکار مؤثری برای مقابله با سایر مشکلات سازمانی، مانند کار در سیلوهای جداگانه، باشد.
برای مثال، یک شرکت مالی جهانی که عملیات آن در قالب ساختاری ماتریسی در بازارها و مناطق مختلف گسترش یافته بود، در تصمیمگیریهای بین واحدهای کسبوکار با مشکل مواجه بود. معرفی محصولات جدید اغلب منجر به از بین رفتن بازار محصولات سایر گروههای منطقهای میشد. وقتی جابجایی درآمد ناشی از یکی از این تصمیمات توجه مدیریت ارشد را جلب کرد، رهبران شرکت یک شورای جدید متشکل از مدیران ارشد تشکیل دادند تا بهصورت جمعی درباره چند نوع از تصمیمات بینوظیفهای تصمیمگیری کنند، اقدامی که منجر به دستاوردهای قابلتوجهی شد.
تصمیمگیریهای واگذار شده (Delegated decisions)
تصمیمگیریهای واگذار شده در مقایسه با تصمیمات پرریسک یا بینوظیفهای، دامنه بسیار محدودتری دارند. این نوع تصمیمات بهطور مکرر و نسبتاً روتین در مدیریت روزمره اتفاق میافتند، معمولاً در حوزههایی مانند استخدام، بازاریابی و خرید. ارزش نهفته در این تصمیمات، در اثر ضریبگیری آنهاست، چرا که بهدلیل فراوانی وقوع در سراسر سازمان، تأثیرات گستردهای بر عملکرد کلی دارند.
واگذاری مسئولیت این تصمیمات به افرادی که در نزدیکترین فاصله با موضوع قرار دارند، معمولاً منجر به تصمیمگیریهایی سریعتر، باکیفیتتر و اجراییتر میشود و در عین حال، باعث افزایش مشارکت و پاسخگویی در تمامی سطوح سازمان خواهد شد.
در دنیای امروز، پیچیدگی مضاعفی نیز وجود دارد: بسیاری از تصمیمات (یا بخشهایی از آنها) را میتوان به الگوریتمهای هوشمند مبتنی بر هوش مصنوعی واگذار کرد. شناسایی بخشهایی از تصمیمگیری که میتوان با اطمینان به ماشینهای هوشمند سپرد، میتواند سرعت تصمیمگیری را افزایش داده و انسجام و شفافیت بیشتری ایجاد کند. اما این امر مستلزم آن است که آستانههای مشخصی برای مواردی که سیستم باید تصمیم را به انسان ارجاع دهد، تعیین شود؛ همچنین لازم است افراد بدانند چگونه از این ابزارها بهصورت مؤثر استفاده کنند.
شفافسازی نقشها برای اثربخشی تصمیمگیریهای واگذار شده
برای ساختن یک نظام روان و مؤثر در تصمیمگیریهای واگذار شده، روشن بودن نقشها و مسئولیتها امری حیاتی است. یک شرکت فعال در حوزه انرژیهای تجدیدپذیر که در حال اجرای یک بازسازماندهی اساسی بود، این موضوع را با جدیت دنبال کرد. این شرکت با هدف کاهش تعداد مدیران ارشد و سوق دادن تصمیمات به سطوح پایینتر سازمان، برای هر مدیر جلسهای ۳۰ دقیقهای با زیردستان مستقیم خود ترتیب داد که به «گفتوگوی کارت نقش» معروف شد. در این جلسات، مدیران دقیقاً حقوق تصمیمگیری و شاخصهای پاسخگویی هر فرد را مشخص میکردند. این رویکرد به رهبران سازمان اجازه داد تا تصمیمگیری را غیرمتمرکز کنند، در حالی که همچنان شفافیت و پاسخگویی حفظ شود. چنین شفافیتی در نقشها، باعث تسهیل در مسیر تصمیمگیری، افزایش سرعت و تمرکز بیشتر بر مشتری میشود.
برای بازتوزیع قدرت تصمیمگیری و ایجاد شفافیت در سازمان، گامهای زیر میتواند مفید واقع شود:
تصمیمات بیشتری را واگذار(تفویض) کنید
برای آغاز فرایند واگذاری، فهرستی از ۲۰ تصمیم پرتکرار تهیه کنید. در مورد اولین مورد، سه سؤال زیر را بپرسید:
- آیا این تصمیم قابل بازگشت است؟
- آیا یکی از زیردستان من توانایی لازم برای اتخاذ این تصمیم را دارد؟
- آیا میتوانم او را بابت این تصمیم پاسخگو بدانم؟
اگر پاسخ به این سؤالات مثبت بود، تصمیم را واگذار کنید. این روند را برای سایر موارد ادامه دهید تا فقط تصمیماتی برای شما باقی بماند که یا یکبار برای همیشه باید درست گرفته شوند یا فقط شما توانایی یا مسئولیت نهایی آن را دارید. الگوسازی رهبران ارشد در این زمینه ارزشمند است، هرچند ممکن است با تردید همراه باشد. برای اطمینانبخشی، از داشبوردهای عملکرد، کارت امتیازی و شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) استفاده کرده و آنها را به ارزیابی عملکرد فردی پیوند بزنید.
از همپوشانی در حقوق تصمیمگیری پرهیز کنید
اختصاص همزمان مسئولیت تصمیم به چند سطح مدیریتی یا ابعاد مختلف ماتریس سازمان، فقط منجر به سردرگمی و بنبست خواهد شد. کارکنان زمانی عملکرد بهتری دارند که اختیار روشنی داشته باشند و آموزش کافی برای حل مسائل به صورت مستقل دریافت کرده باشند. رهبران باید صریحاً بیان کنند که چه زمانی تصمیمگیری کاملاً واگذار شده و چه زمانی فقط نظرات تیم را میخواهند اما تصمیم نهایی با خود آنهاست حتی اگر احساس راحتی نداشته باشند.
مسیر شفاف برای ارجاع تصمیمات به سطوح بالاتر تعریف کنید
برای تصمیماتی که نیاز به تأیید دارند (مثلاً هزینههایی بالاتر از یک مقدار خاص)، آستانههایی مشخص کنید و برای موارد نادری که تصمیم باید به سطوح بالاتر ارجاع شود، پروتکلی دقیق تعیین نمایید. این کار ضمن کاهش ریسک، فرایند را نیز سریعتر خواهد کرد.
اجازه ندهید افراد از مسئولیت شانه خالی کنند
یکی از چالشهای اصلی در تصمیمگیریهای واگذار شده، مسئولیتپذیر کردن افراد است. بسیاری تمایل دارند برای فرار از ریسک تصمیم، آن را به سطح بالاتر ارجاع دهند. رهبران باید نقش فعالی در تشویق افراد به پذیرش مالکیت تصمیم ایفا کنند—بهویژه در مواردی که تصمیم نادرست بوده است.
این نکته اخیر نیازمند توضیح بیشتر است: هرچند تصمیمگیری واگذار شده باعث افزایش بهرهوری میشود، اما اشتباهات همچنان اجتنابناپذیرند. مدیران نباید در مواجهه با یک تصمیم اشتباه، وسوسه شوند و مجدداً کنترل را به مرکز برگردانند. یکی از مدیران عامل شرکتهای Fortune 100 این موضوع را به سختی آموخت. شرکت او سالها از یک چارچوب غیرمتمرکز تصمیمگیری استفاده میکرد که به رهبران واحدهای کسبوکار اجازه میداد معاملات بزرگ و کوچک، از جمله خرید و ادغام (M&A)، را تأیید کنند. اما در دوران رکود بازار و عملکرد مالی ضعیف، مدیرعامل کنترل را به شدت به مرکز بازگرداند. نتیجه این اقدام، کنترل بهتر هزینهها بود، اما با هزینه از دست دادن سرعت تصمیمگیری. فرصتهای مهمی از دست رفت و پس از مدتی، مدیرعامل تصمیم گرفت تصمیمگیری را دوباره غیرمتمرکز کند، اما این بار با تأکید بر پاسخگویی و شفافیت بیشتر رهبران.
بنابراین، بهجای پس گرفتن قدرت تصمیمگیری پس از یک اشتباه، افراد را پاسخگو نگه دارید و آنها را برای تصمیمگیری بهتر آموزش دهید. بههمین ترتیب، رهبران باید در برابر وسوسه دخالت در تصمیماتی که به آنها ارجاع داده شده، مقاومت کنند، مگر در موارد استثنایی. باید از ابتدا، پروتکلهایی برای ارجاع تصمیمات تنظیم شود و رهبران نیز با قاطعیت از آن پیروی کنند. اگر نشانههایی از گلوگاه یا اختلال در تصمیمگیری دیده شد، باید ساختار را مجدداً بررسی کرد تا اطمینان حاصل شود که همراستایی، فرایندها و مسئولیتپذیری به درستی طراحی شدهاند.
سخن پایانی
هیچکدام از این موارد پیچیده یا غیرقابلدرک نیست. در واقع، نخستین گامی که پیتر دراکر در مقاله مشهور خود در سال ۱۹۶۷ در مجله Harvard Business Review با عنوان «تصمیمگیری مؤثر» پیشنهاد کرد، «طبقهبندی مسئله» بود. با این حال، بارها و بارها مشاهده کردهایم که چطور تعداد کمی از سازمانهای بزرگ، سیستمهای سادهای برای اطمینان از طبقهبندی تصمیمات در اختیار دارند تا تصمیمها بتوانند توسط افراد مناسب، به شیوه مناسب و در زمان مناسب اتخاذ شوند.
نکته جالب اینجاست که سیستم طبقهبندی دراکر بر اساس این بود که مسئله تا چه حد عمومی یا استثنایی است و نه بر اساس بزرگی تصمیم، امکان واگذاری آن یا ماهیت میانبخشی آن. البته این بهمعنای ناآگاهی دراکر نسبت به این موضوعات نبود؛ او در نوشتههای دیگر خود بهصراحت از غیر متمرکز سازی و واگذاری تصمیمگیری تا حد ممکن حمایت میکرد. اما به باور ما، پیچیدگی سازمانی در عصر حاضر و ارتباطات دیجیتال سریعالسیر، سطح ابهامی بسیار بیشتر در مورد مرجع تصمیمگیری به وجود آوردهاند، ابهامی که ۵۰ سال پیش به این اندازه وجود نداشت.
سازمانها نتوانستهاند خود را با این شرایط وفق دهند. به همین دلیل است که مسیر رسیدن به تصمیمگیری بهتر، لزوماً بلند و پیچیده نیست. تنها کافی است که تارهای درهمتنیدهی مسئولیتپذیری را باز کنیم، آن هم یک تصمیم در هر نوبت.