مدیران ارشد در شرکتهای پیشرو تعهد خود را برای گذار از مدیریت ریسک تدافعی به رویکردی آیندهنگر مبتنی بر تابآوری استراتژیک نشان میدهند.
در دنیایی ناپایدار، تابآوری بهطور فزایندهای به یک پیشنیاز حیاتی برای عملکرد شرکتها تبدیل شده است. همهگیری کووید-۱۹ شوک عظیمی به حوزه سلامت عمومی وارد کرد و پیامدهای انسانی ناگواری به همراه داشت. این بحران بهطرز چشمگیری نشان داد که اقتصادها چقدر به شوکهای تقاضا حساس هستند و صنایع تا چه میزان در برابر اختلالات زنجیره تأمین آسیبپذیرند. علاوه بر این، همهگیری در شرایطی گسترش یافت که تغییرات اقلیمی با سرعتی فزاینده در حال وقوع بود و فشارهای فزایندهای برای کاهش انتشار گازهای گلخانهای وجود داشت.
علاوه بر فشارهای ناشی از سلامت عمومی و محیطزیست، سازمانها با چالشهای متعدد تجاری، عدم قطعیتهای اجتماعی و تنشهای ژئوپلیتیکی مواجهاند. جریانهای مخرب شامل دیجیتالیسازی فزاینده، تهدیدات سایبری و تورم و نوسانات قیمتی هستند. سرعت پویای تغییر، پیشبینی این اختلالات را دشوار میسازد، درحالیکه شدت و فراوانی آنها در حال افزایش است. ازاینرو، شرکتها در تمامی صنایع باید برای مواجهه با شرایط غیرمنتظره برنامهریزی کنند و از پیش، قابلیتهای واکنش خود را تقویت نمایند.
بحران همهگیری همچنین ارزش واقعی مدیریت تابآوری را برای رهبران کسبوکار آشکار ساخت. آنها دریافتند که برنامههای اضطراریشان نقش اساسی در مدیریت بحران داشت. اگرچه ابعاد این همهگیری و اثرات دومینویی آن عموماً پیشبینی نشده بود، اما فرآیندها و رویههایی که شرکتها از پیش در نظر گرفته بودند، توانایی خود را (یا عدم تواناییشان را) در شرایط بسیار دشوار نشان دادند.
یافته های کلیدی از نظرسنجی FERMA–McKinsey
مکنزی اخیراً با انجمنهای مدیریت ریسک اروپا (FERMA) در یک نظرسنجی جامع درباره تأثیر همهگیری بر تابآوری شرکتی همکاری کرده است. این نظرسنجی با دریافت پاسخ از بیش از ۲۰۰ مدیر ارشد و متخصصان حوزه ریسک و بیمه، دیدگاههای طیف گستردهای از صنایع و کشورها را منعکس کرد. هدف این نظرسنجی بررسی نظرات درباره اهمیت تابآوری برای سازمانها، قابلیتهای مدیریت تابآوری استراتژیک و نقش تابآوری در عملکردهای مختلف شرکتی، از جمله استراتژی، عملیات و مدیریت ریسک بود.
تقریباً ۶۰ درصد از پاسخدهندگان معتقدند که سازمانهایشان قابلیتهای تابآوری بسیار خوب یا عالی دارند، به این معنا که بهخوبی برای ایجاد و مدیریت تابآوری مجهز شدهاند. این تا حدی واکنشی مستقیم به همهگیری است که دیدگاه رهبران را نسبت به عملکرد مدیریت ریسک فراتر از یک یا دو ریسک خاص گسترش داد. بیش از نیمی از پاسخدهندگان اذعان داشتند که این بحران جهانی، اهمیت ریسک و تابآوری را به میزان قابلتوجهی برای سازمانهایشان افزایش داده است.
در میان حوزههای خاص تابآوری، شرکتها بهوضوح بر ایمنی محیط کار و کار از راه دور برای مدیریت بحران همهگیری تمرکز کردهاند. بیش از ۷۵ درصد از شرکتها اعلام کردند که اقدامات اجرایی در این دو حوزه تا حد زیادی تکمیل شده است. همچنین، ۵۲ درصد از پاسخدهندگان گفتند که سازمانهایشان دارای مؤثرترین قابلیتها برای مدیریت تابآوری مالی هستند.
بااینحال، مدیران ارشد اذعان داشتند که هنوز جا برای بهبود وجود دارد. مدیریت عملیات کسبوکار و زنجیره تأمین در دوران همهگیری بهعنوان نقاط ضعف اصلی ظاهر شدند و بسیاری از شرکتها هنوز بهطور کامل اقدامات اصلاحی جدید را اجرا نکردهاند. مدیران ارشد خاطرنشان کردند که عملکرد ریسک همچنان عمدتاً در پاسخ به بحرانها دخیل است.
«ما در حال یادگیری از این بحران هستیم و برای مثال، فرآیند ارزیابی تأمینکنندگان خود را بازبینی میکنیم.» این گفته رئیس ارشد ریسک یک شرکت در ایتالیا است. او افزود: «در گذشته، تمرکز ما عمدتاً بر تأثیرات مالی بود، اما از آن زمان، دیدگاه جامعتری را اتخاذ کردهایم و عواملی مانند گستره جغرافیایی و مسائل مربوط به انطباق را نیز در نظر میگیریم.»
نتایج این نظرسنجی شامل یافتههای زیر بود:
تقریباً دو سوم شرکتهای شرکتکننده در نظرسنجی اظهار داشتند که تابآوری نقشی اساسی در فرآیند استراتژیک سازمان آنها دارد. مدیران ریسک و بیمه در حوزههای مختلف تابآوری، از جمله تابآوری عملیاتی و تابآوری دیجیتال و فناوری، مشارکت فعال دارند. علاوه بر این دو حوزه، امور مالی و عملیات نیز بهعنوان چهار حوزه اصلی تابآوری که از نظر پاسخدهندگان اهمیت بیشتری دارند، بیشتر مورد اشاره قرار گرفتند.
قابلیتهای پیشبینی (شامل سناریوسازی و آزمون فشار) بهعنوان یکی از حوزههای کلیدی برای ارتقا مدیریت ریسک شناسایی شد. شرکتها در میزان استفاده از سناریوسازی و آزمونهای فشار در تصمیمگیریهای استراتژیک دچار اختلاف بودند. تقریباً نیمی از مدیران اجرایی بهندرت یا هرگز از این روشها در فرآیندهای تصمیمگیری استراتژیک استفاده نمیکنند، درحالیکه نیمی دیگر بهطور مکرر یا در تمامی تمرینهای مربوط به ریسک و تابآوری از آنها بهره میبرند.
همهگیری همچنان بر نیاز به زیرساختهای فنی امن و انعطافپذیر و همچنین ارتباط قوی دیجیتالیسازی با سایر حوزههای تابآوری، از جمله اجرای فرآیندهای کار از راه دور، تأکید میکند.
وظایف ریسک و تیمهای اجرایی نقشهای کلیدی در ساختن یک سازمان تابآور ایفا میکنند. بااینحال، مدیران ریسک هنوز در تمام مواقع در مرکز حل بحرانها قرار ندارند. ایجاد یک مدل حاکمیت ریسک کارآمدتر، برای تصمیمگیری مؤثر و مدیریت بحران ضروری است.
برای تقویت تابآوری در آینده، اکثر مدیران ریسک (۷۵ درصد) معتقدند که مهمترین اقدامات شامل بهبود فرهنگ ریسک و تقویت ادغام تابآوری در فرآیند استراتژی خواهد بود. حوزههای مهم دیگر شامل بهبود تجمیع و گزارشدهی دادههای ریسک و توسعه قابلیتهای پیشبینی پیشرفتهتر است. مدیران اجرایی همچنین قصد دارند حاکمیت ریسک را بازبینی کرده و درک بهتری از نقش حیاتی این حوزه را در سازمان ترویج دهند.
چالش کنونی، خروج از رویکرد واکنشی و مدیریت بحران و یکپارچهسازی ریسک با سایر بخشهای کلیدی سازمان بهصورت دائمیتر است. همچنین، در مسیر هدایت سازمانها از مدیریت بحران و ریسک به سمت تابآوری، مدیران ارشد میتوانند بر حاکمیت ریسک و تجمیع دادههای ریسک تأکید کنند تا گزارشدهی و قابلیتهای پیشبینی بهتری توسعه یابد.
ریسک نقش کلیدی در این فرآیند دارد و باید با استراتژی و تیم اجرایی همکاری کند تا سازمانها را در این گذار از مدیریت ریسک و بحران به سمت تابآوری هدایت نماید.
از پاسخ به بحران تا استراتژی تاب آوری کل نگر
همانطور که در بسیاری از بحرانها مشاهده میشود، همهگیری نقاط ضعف پنهان در سازمانها و ضعفهای موجود در قابلیتهای پاسخدهی آنها را آشکار ساخت. مدیران اجرایی مجبور شدند بهسرعت به چالشهای مختلفی که در عملیات بهوجود آمدند پاسخ دهند، از جمله اختلالات نیروی کار و مشکلات زنجیره تأمین که شامل کمبودهای حیاتی و موانع لجستیکی بود. مدیران آموختند که دادههای به موقع را ارزشمند بدانند، زیرا آنها اولویتها و اقدامات خود را در شرایط فشار و استرس تعریف میکنند. نظرسنجی FERMA–McKinsey برخی مثالهای خوب از پاسخهای تابآورانه به چالشهای فوری ناشی از همهگیری را آشکار ساخت:
چالشهای عملیاتی و زنجیره تأمین: بسیاری از شرکتها از همان ابتدا برای حل مشکلات زنجیره تأمین از راهحلهای دیجیتال از جمله تحلیلهای پیشرفته استفاده کردند. یک شرکت مصرفی پیشرو با حرکت به سمت نگهداری پیشبینانه تجهیزات خود، قابلیت اطمینان زنجیره تأمینش را بهبود بخشید؛ شرکتی دیگر از فناوری هوش مصنوعی نسل بعدی برای نظارت و شناسایی الگوهای سفارش غیرمعمول و پاسخدهی متناسب استفاده کرد؛ یک شرکت انرژی نیز از طرح دیجیتالیسازی زنجیره تأمین هوشمند برای تأمین تداوم کسبوکار بهره برد. با پیشرفت بحران، تقاضای بار افزایش یافت و بنادر شلوغ شدند. برخی شرکتها در پاسخ به این وضعیت اقدامات جسورانهای انجام دادند: یک غول نوشیدنی برخی از عملیات خود را از حمل و نقل کانتینری به کشتیهای حمل بار منتقل کرد؛ خردهفروشان بزرگ شروع به اجاره کانتینرهای خود و چارتر کشتیها کردند.
چالشهای فناوری: در طول همهگیری، حملات سایبری از آسیبپذیریهای امنیتی که در پی انتقال به عملیات کار از خانه ایجاد شد، بهرهبرداری کردهاند. در پاسخ، بسیاری از سازمانها دفاعهای خود را تقویت کرده و شکافهای احتمالی را قبل از آنکه هکرها بتوانند شبکهها را به خطر بیندازند، مسدود کردند. برخی شرکتها سرمایهگذاریهای قابل توجهی در توانمندیهای خود انجام دادند؛ شرکتهای فناوری بزرگ و دیگر شرکتهای جهانی همچنین شرکتهای امنیت سایبری کوچکتر را خریداری کردند.
چالشهای سازمانی در دوران بحران
در آغاز بحران، سازمانها با چالشهای متعددی مواجه شدند. برای کارکنان دفتری، استقرار سریع و کارآمد شیوههای دورکاری ضروری بود، در حالی که کارگران حاضر در سایتها نیاز به تدابیر ایمنی ویژه، از جمله تجهیزات حفاظتی و آزمایشهای منظم، داشتند. در این میان، عملکرد کارگاهها در مراحل اولیه همهگیری، بهویژه در روزهای نخست بحران، دچار اختلال شد. تجربههای حاصل از این دوره باید در برنامهریزیهای آینده لحاظ شوند تا آمادگی سازمانی افزایش یابد.
دورکاری همچنین مستلزم یک استراتژی سایبری جدید بود که امنیت اطلاعات را تا دورترین نقاط، یعنی خانههای کارکنان، گسترش دهد. از سوی دیگر، مدیران با چالشهایی همچون جلوگیری از تضعیف فرهنگ سازمانی، حفظ عملکرد بالا و تأمین سلامت و رفاه نیروی کار دورکار روبهرو شدند.
با وجود اینکه بسیاری از این اقدامات واکنشی بهخوبی اجرا شد، اما تنها تعداد کمی از شرکتها رویکردی استراتژیک و جامع برای مقابله با بحرانهای احتمالی آینده اتخاذ کردند. این در حالی است که سازمانها برای عبور موفق از بحرانها، باید فراتر از واکنشهای مقطعی عمل کنند و به سمت ایجاد آمادگی برای شرایط نامطمئن حرکت نمایند. مسیر پیشرو باید رویکردی پیشنگرانه، مبتنی بر بینش کسبوکار و فراتر از صرفاً دفاع در برابر عدم قطعیت باشد. در این راستا، شرکتها باید قابلیتهای میانعملکردی خود را توسعه داده و تابآوری را در حوزههای کلیدی استراتژیک تقویت کنند.
قابلیت های فراگیر و زمینه های انعطاف پذیری اصلی
سازمانهای تابآور برای مقابله با بحرانها و اختلالات، به مجموعهای از مهارتهای پیشبینی و آمادگی نیاز دارند. در این راستا، آنها دادههای مرتبط را جمعآوری و تحلیل میکنند، سناریوهای مختلفی را برای شناسایی نقاط ضعف در تابآوری طراحی میکنند و از این رویکرد برای پیشبینی و آمادگی در برابر بحرانهای آینده بهره میبرند. پس از این مرحله، سازمانها میتوانند قابلیتهای لازم برای واکنش سریع و مؤثر را توسعه دهند؛ قابلیتهایی که پیش از وقوع بحران شکل میگیرند و در مواقع اختلال، بهسرعت اجرا میشوند.
این قابلیتها شامل تقویت وضعیت مالی، ارتقای امنیت (چه در حوزه فناوری اطلاعات و چه برای داراییهای فیزیکی)، انعطافپذیری در بازار و حفظ گزینههای استراتژیک است. چنین اقداماتی نهتنها باعث افزایش تابآوری سازمان میشوند، بلکه یک مزیت رقابتی پایدار ایجاد میکنند که عملکرد برتر را در دورههای مختلف صنعتی تضمین میکند.
حوزههای کلیدی تابآوری:
تابآوری مالی:
شرکتها باید میان اهداف مالی کوتاهمدت و بلندمدت خود تعادل برقرار کنند. سرمایه کافی و نقدینگی مناسب به سازمانها این امکان را میدهد که در شرایطی مانند کاهش ناگهانی درآمد، افزایش هزینهها یا چالشهای اعتباری، دوام بیاورند. تحقیقات مککنزی نشان میدهد که شرکتهای تابآور نهتنها کنترل هزینهها را حفظ میکنند، بلکه از طریق افزایش درآمد، به سودآوری پایدار نیز دست مییابند. علاوه بر این، آنها رشد ارزش افزوده را در اولویت قرار میدهند، بهجای آنکه تنها بر حفظ حاشیههای عملیاتی تمرکز کنند.
تابآوری عملیاتی:
سازمانهای مقاوم، ظرفیت تولید انعطافپذیری دارند که میتواند خود را با تغییرات تقاضا وفق دهد و در برابر اختلالات مقاومت کند، بدون آنکه کیفیت محصولات یا خدمات کاهش یابد. آنها همچنین زنجیره تأمین و فرآیندهای توزیع خود را تقویت میکنند تا حتی در شرایطی مانند شکست تأمینکنندگان، مشکلات توزیع یا بحرانهای ژئوپلیتیکی، همچنان خدمات خود را بدون وقفه ارائه دهند.
تابآوری فناوری:
شرکتهای تابآور در زیرساختهای قوی، امن و انعطافپذیر فناوری سرمایهگذاری میکنند تا تهدیدات سایبری را مدیریت کرده و از خرابیهای سیستم جلوگیری کنند. آنها دادههای باکیفیت را با رعایت اصول حفظ حریم خصوصی ذخیره و پردازش میکنند و از هرگونه سوگیری در دادهها اجتناب میورزند. در همین راستا، پروژههای فناوری اطلاعات را بهطور منظم، در زمان مقرر و مطابق با بودجه اجرا میکنند تا نیازهای مشتریان، فشارهای رقابتی و الزامات قانونی را برآورده سازند. در صورت بروز مشکل، این شرکتها از سازوکارهای قدرتمندی برای تداوم کسبوکار و بازیابی سریع از بحران استفاده میکنند تا از اختلال در خدمات مشتریان و فرآیندهای عملیاتی جلوگیری شود.
تابآوری سازمانی:
شرکتهای تابآور توانایی جذب و پرورش استعدادهایی را دارند که برای رشد آینده آنها حیاتی است؛ درحالیکه بسیاری از سازمانها در این زمینه با چالش مواجه میشوند، این شرکتها راهی برای یافتن و جذب افراد موردنیاز خود پیدا میکنند—برای مثال، متخصصانی با مهارتهای کمیاب در حوزه تحلیل دادهها یا امنیت سایبری.
این سازمانها محیطی متنوع و مشارکتی ایجاد میکنند که در آن همه کارکنان احساس میکنند بخشی از تیم هستند و میتوانند در بهترین سطح عملکرد خود فعالیت کنند. آنها بهطور هدفمند، استعدادهای برتر را شناسایی و جذب کرده و مسیر رشد حرفهای عادلانهای برای آنها فراهم میکنند. همچنین، با انعطافپذیری بالا، مهارتهای جدید را به کارکنان خود آموزش میدهند یا مهارتهای قبلی را بهروز میکنند.
در این شرکتها، فرآیندهای منابع انسانی بهگونهای طراحی شدهاند که از هرگونه تعصب و جانبداری دور باشند. علاوه بر این، آنها برنامههای جانشینی قویای را در سراسر سازمان اجرا میکنند تا اطمینان حاصل شود که نقشهای کلیدی همیشه با افراد شایسته پر میشوند. در این فضا، فرهنگ سازمانی و رفتارهای مطلوب بهطور متقابل یکدیگر را تقویت میکنند و از قوانین و استانداردهایی پشتیبانی میکنند که تصمیمگیری سریع و چابک را تسهیل میکنند.
تابآوری شهرت:
سازمانهای تابآور میان ارزشهای خود و اقداماتشان هماهنگی ایجاد میکنند. گروههای مختلف ذینفع—از کارکنان و مشتریان گرفته تا نهادهای نظارتی، سرمایهگذاران و جامعه—همواره عملکرد شرکتها را زیر نظر دارند و آنها را در قبال تعهداتشان، وعدههای برند و موضعگیری در موضوعات محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) مورد سنجش قرار میدهند.
برای حفظ این تابآوری، سازمانها باید مأموریت، ارزشها و اهداف روشنی داشته باشند که مبنای تصمیمگیریهایشان باشد. همچنین، آنها باید ارتباط مؤثری با ذینفعان برقرار کنند، انتظارات اجتماعی را پیشبینی کرده و به آنها رسیدگی کنند، و در برابر انتقادات، پاسخگویی واقعی و صادقانهای داشته باشند.
تابآوری مدل کسبوکار:
سازمانهای تابآور مدلهای کسبوکاری انعطافپذیری ایجاد میکنند که میتوانند در برابر تغییرات عمدهای مانند تحولات در تقاضای مشتری، چشمانداز رقابتی، فناوریهای نوظهور و مقررات جدید، واکنش مناسب نشان دهند.
آنها با حفظ یک پرتفوی نوآوری، فرصتهای جدید را شناسایی کرده و به کارآفرینی بها میدهند. بهویژه در زمانهای بحران، این شرکتها قادرند مدل کسبوکار خود را بهسرعت با شرایط متغیر و محیط نامطمئن تطبیق دهند و مزیت رقابتی خود را حفظ کنند.
تابآوری بهعنوان یک مزیت رقابتی
رویکرد جامع به تابآوری، سازمانها را از تمرکز صرف بر ریسک، کنترلها، حاکمیت و گزارشدهی فراتر میبرد و آنها را به سوی دیدگاهی استراتژیک و بلندمدت درباره محیط کلی هدایت میکند. در این چارچوب، سازمانهای تابآور بهجای تمرکز بر شناسایی نقاط کور در پوشش ریسک مدل کسبوکار فعلی، دیدگاهی گستردهتر اتخاذ میکنند که در آن، تابآوری نهتنها به ابزاری برای مدیریت بحران بلکه به یک مزیت رقابتی در شرایط ناپایدار تبدیل میشود.
یکی از جنبههای کلیدی این رویکرد، استفاده از سناریوهای بحران برای ارزیابی میزان تابآوری سازمان در دوران رکود است. در این مسیر، از قابلیتهای پیشبینی برای طراحی سناریوهای مختلف استفاده میشود؛ مدلسازی مبتنی بر سناریو به سازمانها امکان میدهد استراتژیها و مدلهای کسبوکار خود را در شرایط آیندهای که با تغییرات عمده همراه است، آزمایش کنند—از جمله رکود اقتصادی، افزایش تنشهای ژئوپلیتیکی، تحولات مقرراتی و پیشرفتهای فناورانه.
چنین رویکردی به رهبران سازمان کمک میکند تا فراتر از ارزیابیهای معمول تابآوری حرکت کنند و به تفکر استراتژیک بپردازند. این تفکر، نهتنها امکان شناسایی تهدیدها را فراهم میکند، بلکه فرصتی برای کشف مسیرهای جدید رشد و توسعه مدلهای کسبوکار نوآورانه نیز به وجود میآورد.
طراحی و اجرای تابآوری استراتژیک
شرکتها در مواجهه با چالشهای ناشی از همهگیری COVID-19، ابزارهایی برای مدیریت بحران توسعه دادهاند، اما تقویت «عضله تابآوری» همچنان ضروری است. اختلالات آینده با آنچه تاکنون تجربه شده متفاوت خواهند بود، و سازمانها باید نهتنها برای پیامدهای مستقیم، بلکه برای اثرات زنجیرهای ثانویه و سوم نیز برنامهریزی کنند. برخی از این پیامدها ممکن است تنها پس از گذشت زمان آشکار شوند اما بهطور ناگهانی شدت بگیرند، در حالی که برخی دیگر بهتدریج انباشته میشوند تا در نهایت به یک بحران تمامعیار منجر شوند.
با این حال، تعداد کمی از شرکتها موفق به ایجاد تابآوری استراتژیک کافی شدهاند. یکی از موانع اصلی، تضاد بین هدف کوتاهمدت ایجاد ارزش و ضرورت سرمایهگذاری در تابآوری است. برای مثال، ایجاد افزونگی در زنجیره تأمین، اگرچه تابآوری را افزایش میدهد، اما هزینهها را بالا میبرد، بازده سرمایهگذاری را کاهش میدهد و در نتیجه، تصمیمگیری در این زمینه را برای رهبران تجاری دشوار میکند.
چالش دیگر، فراموشی سازمانی است. تابآوری یک نیاز روزمره نیست؛ بحرانهای بزرگ همواره رخ نمیدهند. ازاینرو، بین دورههای بحران، اهمیت تابآوری به حاشیه رانده میشود. هر بحران ممکن است منجر به سرمایهگذاریهای کلان شود، اما بحران بعدی لزوماً مشابه قبلی نخواهد بود. بهمرورزمان، تمرکز بر تابآوری کاهش مییابد و اولویتهای رهبران جدید تغییر میکند.
علاوه بر این، دستیابی به تابآوری واقعی مستلزم یک رویکرد جامع و هماهنگ است، درحالیکه در بسیاری از سازمانها، تلاشهای پراکنده و جزیرهای منجر به بازگشت به الگوهای آشنای گذشته میشود. چنین رویکردهایی نمیتوانند به یک راهحل منسجم و یکپارچه منتهی شوند.
در نهایت، هنوز هیچ استاندارد جهانی برای اندازهگیری تابآوری وجود ندارد (هرچند در حال پیشرفت در این زمینه هستیم!). در نتیجه، سرمایهگذاریها در تابآوری معمولاً بر اساس ارزیابیهای کیفی انجام میشوند و معیار مشخصی برای سنجش اثربخشی آنها وجود ندارد. همچنین، بسیاری از مدیران در زمینه تابآوری آموزش ندیدهاند و این موضوع بهندرت معیاری برای ارزیابی عملکرد آنها محسوب میشود. درحالیکه مدیران معمولاً به دلیل مهارت در شناسایی الگوهای گذشته و اجتناب از خطاها ارتقا مییابند، رهبری تابآوری نیازمند تفکر خلاقانه، توانایی حل مسئله از اصول پایه، و آمادگی برای یادگیری و تطبیق با بحرانها و رکودها است. اتخاذ یک رویکرد تدافعی و تفکر روتین، مانع از آن میشود که سازمان در شرایط نامطمئن بهسرعت تغییر مسیر دهد و رشد کند.
گامهای مستحکم برای ایجاد انعطافپذیری پایدار
شرکتها در صنایع مختلف آموختهاند که چگونه اختلالات اساسی را بهطور مؤثر مدیریت کنند، قویتر از قبل ظاهر شوند و حتی در شرایط دشوار، مزیت رقابتی کسب کنند. مسیر دستیابی به تابآوری استراتژیک مستلزم عبور از موانع و اتخاذ اقدامات هدفمند است. مراحل زیر، رویکردی ساختاریافته برای ایجاد و تقویت تابآوری ارائه میدهند. البته، این مراحل صرفاً یک راهنمای عملی ساده نیستند، بلکه پیادهسازی موفقیتآمیز آنها نیازمند استعداد، توانمندیهای کلیدی و تعهدی عمیق به یک تلاش هماهنگ است.
۱. سنجش تابآوری و ایجاد سیستم گزارشدهی داخلی
بهطور منظم و سیستماتیک، ابعاد مختلف تابآوری را از دیدگاه مدل کسبوکار ارزیابی کنید و نقاط قوت و ضعف خود را در مقایسه با رقبا شناسایی نمایید. این ارزیابی مستمر، امکان تصمیمگیری آگاهانه را فراهم میکند و به ایجاد تعادل بین ایجاد ارزش و تقویت تابآوری کمک مینماید.
۲. انتخاب اختلالات کلیدی
یک دستورکار تابآوری که صرفاً بر اساس سناریوهای عمومی یا بسیار خاص طراحی شده باشد، کارایی چندانی ندارد. در عوض، نوع مشخصی از اختلال را برای تحلیل عمیق انتخاب کنید و تأثیرات اولیه، ثانویه و بلندمدت آن را بررسی نمایید.
۳. کاهش وابستگی به فرآیندهای سنتی برنامهریزی و بودجهریزی
رویکردهای سنتی برای دنیای امروز که با اختلالات پیوسته مواجه است، بسیار کند و محدود هستند. بهجای آن، یک سازوکار سیستماتیک برای ایجاد و تحلیل سناریوهای مختلف طراحی کنید. سناریوهای متنوع و اختلالزا را شناسایی کرده و تأثیر عوامل ساختاری را در آنها لحاظ نمایید.
۴. فراتر رفتن از دیدگاههای رسمی مدیریت ریسک
مدیریت ریسک نباید صرفاً بر کنترلهای اداری و فرآیندهای رسمی ارزیابی ریسک متکی باشد. این ساختارها را در استراتژی کلان سازمان ادغام کنید. همانند استراتژی، مدیریت ریسک و تابآوری نیز نیازمند درک عمیق بازار، رویکردی تجاری، تفکر بینرشتهای و ذهنیت ریسکپذیر است. متخصصان ریسک باید از چارچوبهای نظری صرف فاصله بگیرند و دیدگاههای خود را با واقعیات بازار تطبیق دهند.
۵. شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان
استراتژیهای کلان و مفروضات بنیادین را در برابر سناریوهای مختلف محک بزنید. از روشهای تحلیل کیفی و کمی برای ارزیابی میزان تابآوری سازمان در مواجهه با تغییرات و بحرانهای محتمل استفاده کنید.
۶. طراحی پورتفوی سرمایهگذاری در تابآوری
تابآوری باید بخشی از استراتژی کلان سازمان باشد. بهطور آگاهانه در ابعاد مختلف آن سرمایهگذاری کنید و در شرایط لازم، گزینههای استراتژیک و تصمیمات بزرگ را برای تقویت انعطافپذیری کسبوکار انتخاب نمایید. برنامههای عملیاتی برای مواجهه با آیندههای جایگزین تدوین کنید تا سازمان در برابر سناریوهای مختلف آماده باشد.
۷. توسعه قابلیتهای تابآوری در سطح عملیاتی
تابآوری را نهتنها در سطح سازمان، بلکه در سطح فردی و تیمی نیز تقویت کنید. ایجاد این مهارتها به بهبود عملکرد افراد و تیمها در شرایط بحرانی کمک میکند و فرآیند تطبیق و تغییر را تسهیل مینماید.
۸. ایجاد یک سیستم هشدار اولیه برای پایش ریسکهای داخلی و خارجی
یک سیستم نظارتی پویا طراحی کنید که بتواند تهدیدات داخلی و خارجی را بهموقع شناسایی کند. هیئتمدیره باید در این فرآیند نقش فعالی ایفا کند. علاوه بر این، استفاده از روشهای جمعسپاری (crowdsourcing) میتواند بینش گستردهتری در مورد ریسکهای پیشرو ارائه دهد و تصمیمگیری را بهبود بخشد.
سخن پایانی
تاریخ نشان داده است که مسیر رشد و موفقیت سازمانها در آینده اغلب از واکنش آنها به آسیبپذیریهایی که بحرانها آشکار میکنند، شکل میگیرد. بحرانها نهتنها چالشهای فوری ایجاد میکنند، بلکه نقاط ضعف اساسی سازمانها را نمایان کرده و فرصتهایی برای اصلاح، تحول و تقویت ایجاد میکنند. شرکتهایی که بهطور استراتژیک تابآوری خود را توسعه دادهاند، نهتنها قادر به بقا هستند، بلکه میتوانند در دوران آشفتگی به رهبران صنعت خود تبدیل شوند.
در محیطی که عدم قطعیت و اختلالات به یک هنجار تبدیل شدهاند، سازمانهایی که تابآوری را بهعنوان یک قابلیت استراتژیک در نظر میگیرند، نسبت به رقبای خود برتری خواهند داشت. تابآوری به آنها امکان میدهد تا با سرعت بیشتری به تغییرات پاسخ دهند، تصمیمات جسورانهتری اتخاذ کنند و در مواجهه با چالشهای پیشبینینشده انعطافپذیری بیشتری نشان دهند. بر اساس یافتههای نظرسنجی FERMA–McKinsey، تابآوری استراتژیک بهطور خاص به قابلیت انطباق و تصمیمگیری قاطعانه مرتبط است—دو عاملی که میتوانند تعیینکننده موفقیت یا شکست یک سازمان در دوران بحران باشند.
اما دستیابی به تابآوری نیازمند یک رویکرد جامع و چندوجهی است. این امر مستلزم سرمایهگذاری در حوزههای کلیدی مانند تابآوری مالی، عملیاتی، فناوری، سازمانی، شهرت و مدل کسبوکار است. علاوه بر این، سازمانها باید بهطور مداوم سناریوهای بحران را شبیهسازی کنند، از مدلسازی مبتنی بر سناریو برای بررسی چشماندازهای احتمالی آینده استفاده کنند و استراتژیهای خود را با توجه به این سناریوها تطبیق دهند. آنها باید فراتر از ارزیابیهای منفعلانه حرکت کرده و به تفکر استراتژیک فعال روی آورند تا بتوانند فرصتهای جدیدی کشف کنند و مدلهای کسبوکار خود را برای موفقیت در محیطهای متغیر بازطراحی نمایند.
تابآوری تنها یک ابزار دفاعی در برابر بحرانها نیست؛ بلکه یک مزیت رقابتی است که سازمانها را قادر میسازد نهتنها از شرایط نامطلوب عبور کنند، بلکه در آنها رشد نمایند. در حالی که سازمانهای ضعیفتر در دوران بحران با مشکلات جدی روبهرو میشوند، سازمانهای تابآور از این دورهها برای تقویت جایگاه خود، جذب استعدادهای برتر، بهینهسازی فرآیندها و تسریع نوآوری استفاده میکنند. از این رو، رهبران کسبوکار باید تابآوری را نه بهعنوان یک اقدام واکنشی، بلکه بهعنوان یک اصل راهبردی برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار در نظر بگیرند.