بنیانگذار بودن آسان است. مدیر عامل بودن سخت.
شما باید کارکنان را متقاعد کنید که به شما بپیوندند. باید نیروها بکشید و بالای تپه برسانید. برروی خود سرمایه گذاری کنید درحالی که شاید ظاهرا دلیلی برایش وجود نداشته باشد. غیرممکن ها را انجام میدهید، کاری که احتمالاً قبلاً آن را انجام نداده اید.
اگر در اوایل کار خود مدیر عامل بهتری باشید، سریعتر، با استرس کمتر و موفقیت بیشتر رشد خواهید کرد و به نظر می رسد، شما می توانید در حال حاضر آموزش ببینید تا وقتی که زمانش رسید، مدیر عامل بهتری باشید. به خصوص اگر فکر می کنید این کاری است که ممکن است بخواهید در ادامه راه انجام دهید.
بررسی مطالعه برروی 70 نفر از بهترین مدیران عامل جهان که بر اساس عملکردشان در این نقش قضاوت میشدند، نشان داد که تصور بیش از دو سوم آنها درمورد این نقش آنطور که انتظار داشتند نبود. اکثر آنها قبلاً نقش های رهبری یا مدیریت ارشد داشتند اما نقش مدیر عامل منحصر به فرد است. شما چهره شرکت هستید، یکپارچه ساز نهایی که با مسئولیت ها و ذینفعان جدید همراه است به طوری که 90 درصد نیز بیان کردند که ای کاش انتقال را به گونهای متفاوت مدیریت میکردند چرا که شما فقط یک بار فرصت دارید که اولین برداشت کارکنان و مجموعه از خود را کنترل و لحن را برای دوران تصدی خود تعیین کنید.
مدیران عامل باید خود را با این واقعیت تطبیق دهند که صدای آنها بلافاصله بسیار قوی تر از قبل است و آنها باید یاد بگیرند که آن را تنظیم کنند. آنها همچنین باید با همتایان خود به روش های جدید کار کنند، از جمله نامزدهای نقش مدیر عامل که اکنون ممکن است اعضای تیم ارشد باشند. همه به دنبال لحنی هستند که فرد تعیین می کند و شناخت اینکه برای چه چیزهایی ارزش قائل است. از منظر روانشناسی گروهی، لحظاتی مانند این میتوانند سازمانها را از حالت انجماد خارج کنند، آنچه در مورد فرهنگ ارزشمند است را مجدداً تأیید و برای فصل بعدی نوآوری کنند.
چه مشکلات و خطراتی وجود دارد که مدیران عامل جدید باید از آنها اجتناب کنند؟
یکی از مشکلات، کالیبره نشدن کامل وظیفه ای است که هیئت مدیره به شما داده است. شما همچنین باید تعادل مناسب بین رهبری و پذیرا بودن نظرات هیئت مدیره بدون آنکه صرفا دستورات آنها را انجام دهید، ایجاد کنید. به همین ترتیب، مهم است که تعادل درستی بین گوش دادن و ابراز وجود در سازمان را ایجاد کنید. گاهی اوقات رهبران با موضعی قاطعانه بدون درک کامل زمینه وارد می شوند. متناوبا، آنها ممکن است به طور کامل از بیان هر نقطه نظر اولیه دوری کنند. هر دو حالت افراطی می تواند حالت شکست باشد.
مورد دیگر مربوط به تحقیقاتی است که کرت چند سال پیش در مورد مدیران عامل خارجی استخدام شده در مقابل مدیران عامل داخلی انجام داد. مدیران عامل خارجی از مزیتی برخوردارند که نگاهی تازه به ارمغان می اورند و تمایل دارند با شجاعت و سرعت بیشتری درمقابل چالشها حرکت کنند. چه بیرونی یا داخلی باشید، این وظیفه شماست که دیدگاه بیرونی را در مورد افراد، استراتژی یا اجرا در نظر بگیرید.
اجزای انتقال موفقیت آمیز مدیر عامل چیست؟
تعمیم در مورد انتقال مدیر عامل دشوار است زیرا زمینه مهم است اما ما چهار عنصر وجود دارد که بدون توجه به موقعیت اعمال می شوند. اولین مورد این است که خود را در بستر شرکت گمراه کنید. تمرکز زیادی روی شما به عنوان فردی وجود دارد که این گذار را پشت سر می گذارید و این می تواند واقعیت را تحریف کند. همانطور که برد اسمیت، مدیر عامل سابق Intuit میگوید: «همه ما چند اینچ قد بلندتر میشویم و جوکهایمان از روزی که نقش را به عهده میگیریم خندهدارتر میشوند.» شما باید جهان را تا جایی که می توانید عینی ببینید بطوری که گاهی نیازمند ایجاد فرآیندی برای کشف مسائل به کمک افرادی است که ممکن است شما را به چالش بکشند، و همچنین دریافت دیدگاههای خارجی. همانطور که اشاره شد، این دوره فرصتی عمیق برای تجدید سازمانی است، پس بهجای اینکه بپرسید “میراث من چه خواهد بود؟” بهتر است بر نیازهای سازمان تمرکز کنید. مثلاً، “چگونه افرادی را پیدا کنم که نقاط ضعفم را تکمیل کنند؟” اینها سوالات بدی نیستند، اما میتوان آنها را بهگونهای مطرح کرد که تمرکز بیشتری بر سازمان داشته باشند: “چه هدفی برای سازمان دارم؟ سازمان از من چه میخواهد؟”
به غیر از تمرکز بر مؤسسه به جای خود، مدیران اجرایی جدید باید به چه چیز دیگری توجه داشته باشند؟
قبلاً به این نکته اشاره شد که شنیدن قبل از عمل است، اگرچه شما باید هر دو را در چند ماه اول نقشتان انجام دهید. شما باید واقعاً گوش دهید و یاد بگیرید، زیرا سازمان متوجه میشود که آیا شما صرفا سؤالاتی میپرسید درحالی که به پاسخها علاقهای ندارید. در عین حال، شما در حال آزمایش ایدهها و تأیید بینشهای خود هستید. در این دوره، ذینفعان ممکن است چیزهایی به شما بگویند که یک یا دو سال بعد به شما نخواهند گفت یا به مدیران قبلی نمیخواستند بگویند. آنها میدانند که شما تازه وارد شدهاید و لزوماً مالک تصمیمات گذشته نیستید، بنابراین تمایل بیشتری به صداقت دارند. این دوره شنیدن نباید فقط شامل کارمندان شما باشد، بلکه مشتریان، نهادهای نظارتی، هیئتمدیره و سایر ذینفعان را نیز شامل شود. از خود بپرسید: «چه چیزهایی را مردم به من نمیگویند که باید بگویند؟»
به موازات پرسشگری، شما در حال جمعآوری حقایق نیز هستید. بسیاری از مدیرعاملهای جدید متوجه میشوند که تهیه یک مبنای مستقل از حقایق در مورد نقطه شروع سازمان مفید است. ممکن است از گروههای مختلف مجموعهای از ارقام متفاوت یا روایتهای مختلفی از عملکرد، سلامت فرهنگی و روابط ذینفعان دریافت کنید، بنابراین نیاز به ورودیهای متنوع دارید. کجا فرصتها را میبینید؟ کجا تهدیدها را تشخیص میدهید؟ سپس باید عمیقتر به موضوعاتی که منطقی به نظر نمیرسند، بپردازید. یک مدیرعامل خارجی مزیتی دارد که میتواند سؤالات ابتدایی بپرسد؛ همه انتظار دارند که او بررسی و یادگیری کند. ما همچنین به مدیران عامل داخلی توصیه میکنیم که با همان دیدگاه عمل کنند.
مری بارا نمونهای عالی است. او از درون سازمان ترفیع گرفت و در اولین چرخه بودجهاش، یک تیم برای کشوری درخواست منابع داشت که جیام در آنجا ۲۵ سال فعالیت میکرده ولی هرگز سودآوری نداشته است. او توقفی اعلام کرد و پرسید: «چرا همچنان اینجا سرمایهگذاری میکنیم در حالی که هیچ چشماندازی برای سودآوری وجود ندارد؟ صرفاً به این دلیل که تاکنون این کار را انجام دادهایم، نباید ادامه دهیم.» جیام در نهایت از آن کشور خارج شد که حرکتی جسورانه بود. مری همچنین چندین پیشنهاد دیگر را نیز رد کرد تا بتواند منابعی را برای سرمایهگذاری در اولویتهای جدید اختصاص دهد. به عنوان مثال، او آینده را در خودروهای الکتریکی دید و توانست جیام را در این مسیر قرار دهد زیرا جرأت داشت به سرمایهگذاریهای دیگر نه بگوید. این یکی از حرکات جسورانه اولیه او بود که نه تنها جهتگیری استراتژیک بلکه دوران مدیریتش به عنوان مدیرعامل را نیز تعیین کرد.
گاهی اوقات حرکات جسورانه به افراد و فرهنگ سازمان مربوط میشود. ساتیا نادلا، مدیرعامل ماکروسافت، نه تنها تغییر جهت به سمت فضای ابری و سایر تحولات را مطرح کرد، بلکه تغییری فرهنگی به سمت ذهنیت رشد را نیز نشان داد.
آیا یک مدیر باید پیش از منصوب شدن به عنوان مدیرعامل، زمینه را برای این حرکت ها فراهم کند؟
این زمان فوقالعادهای است برای برداشتن گامهای اولیه در مسیر شنیدن نظرات، اگرچه نمیتوانید در مورد آن خیلی واضح باشید. همچنین میتوانید روی توسعه فردی خود سرمایهگذاری کنید. آیا اولویتی در سازمان وجود دارد که بتوانید در رهبری آنها نقش داشته باشید تا بفهمید چه چیزی برای ایجاد تغییر در کل کسبوکار لازم است؟ آیا بخشهایی از کسبوکار هستند که نیاز به یادگیری آن دارید؟ البته توصیه میشود تا زمانی که مأموریت رسمی را دریافت نکردهاید، از اقدامات دیگر خودداری کنید. بهتر است کارتان را انجام دهید و وارد تبلیغات شخصی نشوید، زیرا این کار سازمانها را تضعیف میکند. همچنین میتوانید این موضوع را در نظر بگیرید که سازمان به چه چیزی بیشتر نیاز دارد. آیا میتوانید بهعنوان یک الگوی همکاری و رهبری در بین همتایان، تیم اجرایی را به کارایی بیشتری برسانید؟
همچنین تجربه نشان داده هیئتمدیرهها به این مسئله توجه میکنند که آیا افراد در بخشهایی از سازمان که بهطور مستقیم به آنها گزارش نمیدهند، ارتباط دارند؟ بنابراین به شبکهای که در اختیار دارید، نهتنها در سلسلهمراتب رسمی، بلکه بهصورت افقی در کل سازمان فکر کنید. آیا شما فقط بهصورت عمودی رهبری میکنید یا بهصورت افقی نیز در سازمان نقش دارید؟
6 اقدام کلیدی برای مدیران عامل قبل از روز اول
بنجامین فرانکلین یک بار گفت: “با شکست در آماده شدن، شما برای شکست آماده می شوید.” این در مورد آماده سازی که باید قبل از روز اول انجام دهید نیز صادق است.
این شش کاری است که مدیران اجرایی برای اولین بار باید قبل از شروع کار انجام دهند:
- پیام “آماده برای حرکت” داشته باشید تا هویت و چشم انداز خود را مشخص کنید
به عنوان یک مدیر عامل جدید، باید هویت، چشم انداز و دلایل خود را به سرعت مشخص کنید تا دیگران از شما پیروی کنند. به همین دلیل، قبل از روز اول باید یک پیام واضح و قانع کننده ایجاد کنید که پیشینه، باورها، اهداف سازمان و سبک رهبری شما را منتقل کند. این به تنظیم مناسب لحن شما و انتظاراتتان از شروع کمک می کند.
۲. تحقیق کنید و بررسیهای دقیق انجام دهید
در روز اول کاری بدون اطلاعات وارد نشوید. باید زمانی را صرف تحقیق درباره شرکت، مطالعه گزارشهای مالی، درک دینامیک بازار، شناسایی نقاط قوت و ضعف، و بهروز شدن در مورد مسائل مهم کنید. این دانش قبلی به شما کمک میکند تا از همان ابتدا با آمادگی کامل شروع کنید.
۳. ایجاد ارتباط، با افراد کلیدی تماس بگیرید
قبل از روز اول کاری، لازم است با افراد تأثیرگذار مانند اعضای هیئتمدیره، همکاران، مشتریان و شرکای مهم و کارشناسان صنعت ارتباط برقرار کنید. این کار به شما این امکان را میدهد که دیدگاههای آنها را بشناسید، رابطه اولیهای ایجاد کنید و اشتیاق خود را برای یادگیری نشان دهید.
۴. برنامهریزی برای آشنایی، برنامهای جامع آماده کنید
باید مطمئن شوید که برنامهای جامع برای فرآیند آشنایی با سازمان دارید. اگر چنین برنامهای برای شما فراهم نشده، پیشگام باشید و خودتان برنامهای تهیه کنید که شامل جلسات، بازدید از امکانات، معرفی به تیمها و فرآیندها و فرصتهایی برای درک عمیقتر کسبوکار باشد.
۵. تأمین حمایت، خانوادهتان را در جریان قرار دهید
چند ماه اول بسیار پرچالش خواهد بود. لازم است با خانوادهتان گفتگوی واضحی داشته باشید و درباره تعهدات زمانی سنگین و سفرهای احتمالی صحبت کنید تا بتوانید در این دوره مهم انتقالی خود را به طور کامل به کارتان اختصاص دهید. حمایت خانواده در این مسیر بینهایت ارزشمند خواهد بود.
۶. انرژی بگیرید، با استراحت کافی شروع کنید
در نقش چالشبرانگیز جدید خود با خستگی شروع نکنید. قبل از روز اول کاری زمانی را برای استراحت و تجدید قوا اختصاص دهید. داشتن انرژی و تمرکز کافی، چه از نظر جسمی و چه روحی، به شما کمک میکند تا با انگیزه و دقت کامل مسیر یادگیری سریع را طی کنید.
بهدست آوردن موفقیت در اولین تجربیات
این فرآیند با ارتباط عاطفی با افرادی که ملاقات میکنید آغاز میشود، چه برای بار اول باشد و چه کسانی که قبل از تصدی سمت مدیرعاملی میشناختید. افراد میخواهند ببینند آیا شما در دسترس هستید و به آنها علاقهمندید یا نه. در مقالهای که کارولین و کورت استرووینک درباره رهبری مؤثر در دوران پاندمی نوشتند، بیان شده که بسیاری از مدیران عامل نیاز دارند تا ارتباط عاطفی بیشتری برقرار کنند و فهرست “بایدها” (to-be lists) داشته باشند، نه فقط فهرست “باید انجام شوند” (to-do lists). این به درک “چرا” مردم مرتبط میشود. چه چیزی آنها را حرکت میدهد؟ چه چیزی به آنها انرژی میدهد؟ دانستن این موارد به شما کمک میکند تا وضعیت اولیه سازمان و روحیه آن را تشخیص دهید و در عین حال افراد را در مسیر خود همراه کنید.
بعد از آن، باید یک روایت واحد پیدا کنید. مدیران عامل در حال انتقال این فرصت را دارند که نقاط عطفی را مشخص کنند که این نقاط میتوانند عباراتی درباره رشد یا یادگیری باشند که بر اساس نقاط قوت دوره قبلی بنا شدهاند. گاهی اوقات این موضوع مربوط به مراحل جدید یک فرآیند است: تا به این نقطه تلاش کردیم که به یک کسبوکار قابل سرمایهگذاری تبدیل شویم؛ حالا باید به یک کسبوکار با مزیت استراتژیک تبدیل شویم. بیشتر مدیران عاملی که به خوبی انتقال مییابند، دو یا سه موضوع از این دست را برای سال اول انتخاب میکنند.
سومین عنصر، صداقت و اصالت است. شما میخواهید نشان دهید که از کجا آمدهاید و بیوگرافی واقعیتان چیست. این نیازمند نوعی اشتراکگذاری است که به شما کمک میکند بیشتر از سازمان بیاموزید. در نهایت، باید بر روی لحظات حقیقت سرمایهگذاری کنید. این لحظات میتوانند شامل ارائههای سرمایهگذاران، جلسات هیئتمدیره یا جلسات عمومی باشند. برای این موارد بیش از حد آماده شوید.
چهارمین عنصر یک انتقال موفق ،”بازی با توپ بزرگ”
“بازی بزرگ به جای بازی کوچک” به معنای انجام تنها کارهایی است که به عنوان مدیرعامل میتوانید انجام دهید. درخواستها و انتظارات از زمان شما بیپایان خواهد بود، بنابراین باید بر روی مسائلی تمرکز کنید که بالاترین تأثیر را دارند. در چند ماه اول، بیشتر مدیران عامل جدید در حال غرق شدن در حجم زیادی از اطلاعات هستند. شما در حال تلاش برای یادگیری، ایجاد روابط و اتخاذ تصمیمات هستید. در نهایت، هر مدیرعاملی متوجه میشود که مدل عملیاتیای که در چند ماه اول داشتند، نمیتواند ادامه پیدا کند. برای «اجای بانگا»، مدیرعامل سابق مسترکارت، این دوره چندین سال به طول انجامید. او بیان کرد که صبحی در سنگاپور از خواب بیدار شده و با ۲,۰۰۰ ایمیل خواندهنشده مواجه شده است. او به تیمش قول داده بود که همیشه به ایمیلها بهطور شخصی پاسخ دهد و متوجه شد که به یک گلوگاه تبدیل شده، زیرا همه چیز به سمت او سرازیر میشده است.
سه اهرم وجود دارد که مدیران عامل موفق برای بازی بزرگ از آنها استفاده میکنند. اولین اهرم، نیروی انسانی است. بزرگترین پشیمانیای که از مدیران عامل میشنویم، عدم سرعت در حرکت دادن افراد است، بهویژه برای مدیران عامل جدید. این موضوع نهتنها به اهمیت کلی نیروی انسانی برمیگردد، بلکه به این دلیل است که این مشاغل به تنهایی برای هر فردی بسیار بزرگ است. مدیریت بهعنوان مدیرعامل یک ورزش تیمی است و شما باید به سرعت یک تیم رهبری ایجاد کنید که در یک جهت حرکت کند و بتواند در سطح بالا اجرا کند. تا شش ماه بعد، باید تیم خود را در جایگاه خود داشته باشید و تا ۱۲ ماه، این تیم باید در یک ریتم منظم کار کند و بتواند روزانه سازمان را هدایت کند. همچنین باید به نیروی انسانی فراتر از تیم رهبری فکر کنید. چه نقشهای کلیدی در سطوح پایینتر سازمان وجود دارد که به بازیکنان سطح A نیاز دارید؟
مدیریت زمان خودتان اهرم دیگری است. ما از اینکه مدیران عاملی که با آنها صحبت کردیم چقدر بر زمان خود متمرکز بودند، شگفتزده شدیم. آنها نسخههای مختلفی از کدگذاری رنگی تقویم یا توافقات با روسای دفتر یا دستیاران اجراییشان در مورد اولویتها دارند. هر ماه به گذشته برمیگردند تا ببینند آیا زمان خود را صرف کارهایی کردهاند که گفته بودند مهم هستند یا نه. اگر ندانید باید زمان خود را بر روی چه چیزهایی صرف کنید، برای تیم شما سخت خواهد بود که به شما کمک کند، اما اگر بتوانید پنج یا شش اولویت یا معیار ذهنی برای نحوه تفکر در مورد جایی که باید تمرکز کنید را بیان کنید، تیم شما میتواند به اجرای آن کمک کند.
این موارد به ریتم کلی عملیاتی مرتبط است نه فقط برای شما به عنوان یک فرد، بلکه برای تیم و سازمان بزرگتر. مدیران عاملی که از درون انتخاب میشوند، غالباً فکر میکنند که باید ریتم عملیاتی پیشینیان خود را اتخاذ کنند، اما شما این فرصت را دارید که شاخصهای پیشرفت را بر اساس اولویتها و مسیری که برای کسبوکار و فرهنگ در نظر دارید، دوباره تنظیم کنید. چه ملاقات هایی داشته باشید؟ چگونه تصمیمات را اتخاذ خواهید کرد؟ چه کسانی در این تصمیمات دخالت خواهند داشت؟ شما نیاز به دید کافی دارید تا بدانید کجا و چه زمانی نقاط داغ نیاز به مداخله شما دارند. همه اینها زمان میبرد و بیشتر مدیران عامل از روز اول این موارد را به درستی درک نمی کنند.
7 درس مهم برای مدیران عامل جدید
۱. زمان، کمیابترین منبع شماست، هنر مدیریت زمان را یاد بگیرید
تحقیقات نشان دادهاند که یک مدیرعامل متوسط زمان خود را در کار به شکل زیر تقسیم میکند:
- ۲۵٪ بر روی افراد و روابط
- ۲۵٪ بر روی بررسی عملکرد و واحدهای تجاری
- ۱۶٪ بر روی سازمان و فرهنگ
- ۲۱٪ بر روی استراتژی
- ۳٪ بر روی توسعه حرفهای
- ۱٪ بر روی مدیریت بحران
- ۴٪ بر روی ادغامها و خریدها
- ۴٪ بر روی برنامههای عملیاتی
اما همه مدیران عامل به یک اندازه موفق نیستند و صرفاً به این دلیل که این نحوه تقسیم زمان برای یک مدیرعامل “متوسط” است، لزوماً به این معنا نیست که شما هم باید به همین شکل زمان خود را برای دستیابی به برتری صرف کنید.
تحقیقات همچنین نشان دادهاند که مدیرعاملان متوسط بهطور میانگین ۹.۷ ساعت در روزهای کاری فعالیت میکنند. بهعلاوه، آنها ۷۹٪ از آخر هفتهها را برای حدود ۳.۹ ساعت در روز کار میکنند و ۷۰٪ از روزهای تعطیلات خود را نیز بهطور میانگین ۲.۴ ساعت به کار اختصاص میدهند.
این تعداد ساعت کار بسیار زیاد است و تقریباً هیچ زمان استراحتی وجود ندارد. بهمنظور جلوگیری از خستگی، مدیران عامل تازهکار باید در مدیریت زمان و اولویتبندی مهارتهای لازم را داشته باشند. مدیران عامل جدیدی که هنر مدیریت زمان را یاد نگیرند، ممکن است با کمبود زمان روبهرو شوند و نتوانند بر روی مسائل مهم وقت بگذارند. و بدتر از همه، این میتواند برای سطح استرس و سلامت روانی شما بسیار مضر باشد.
۲. استراتژی، بهترین دوست جدید شماست، چشمانداز استراتژیک خود را زود تعیین کنید
بیشتر از مدیریت زمان و اولویتبندی، تعیین چشمانداز استراتژیک شما در ابتدای کار بسیار مهم است و باید همه، از مدیران ارشد تا کارمندان عادی، به آن باور داشته باشند.
آمارها نشان میدهند که تنها ۲٪ از رهبران به دستیابی به ۸۰-۱۰۰٪ اهداف استراتژیک خود اطمینان دارند. شما باید بخشی از این ۲٪ باشید تا بهعنوان یک تازهوارد موفقیت را تجربه کنید.
برای یک مدیرعامل جدید، پس از بیان چشمانداز استراتژیک و تأیید آن از سوی ذینفعان، لازم است که اهداف واضح و قابل اندازهگیری تعیین کنید و بهطور مداوم آنها را بررسی کنید تا در مسیر درست بمانید.
شما نیازی به انتظار برای ماهها ندارید تا چشمانداز استراتژیک خود را تعیین کنید و پیشرفت آن را پیگیری کنید، این باید از روز اول شروع شود.
اما این نکته را در نظر داشته باشید: مدیران عامل جدید معمولاً چند سال در سمت خود باقی میمانند. در این مدت، بازارها، فناوری و ترجیحات مصرفکنندگان تغییر خواهند کرد. این یک واقعیت غیرقابل انکار است. بنابراین، استراتژی شما باید منعطف باشد تا بتواند به این تغییرات پاسخ دهد.
بسیاری از مدیران عامل بر روی سودهای کوتاهمدت تمرکز میکنند تا سهامداران را راضی نگه دارند، اما رویکرد بهتری وجود دارد که سودهای فوری را با چشمانداز بلندمدت متوازن میکند. اتخاذ این رویکرد برای موفقیت سازمانی بهینه توصیه میشود.
۳. خوبی استفاده کنید
بهعنوان یک مدیرعامل جدید، این وظیفه شماست: از فرهنگ موجود حمایت کنید یا تغییراتی ایجاد کنید. این یک تصمیم کلیدی در مراحل اولیه است. چرا این موضوع اهمیت دارد؟ زیرا ۹۲٪ از مدیران عامل معتقدند که بهبود فرهنگ شرکت میتواند ارزش آن را افزایش دهد.
با وجود اینکه اهمیت فرهنگ مورد تأیید قرار گرفته، تنها ۱۹٪ از مدیران اجرایی و ۱۵٪ از کارکنان معتقدند که فرهنگ سازمانشان بهطور مداوم حفظ میشود.
بهعنوان مدیرعامل، شما رهبری تغییرات فرهنگی را بر عهده دارید. فرهنگ قوی بر عملکرد، کار تیمی و نوآوری تأثیر میگذارد و به شرکت در انطباق با تغییرات بازار کمک میکند.
این وظیفه شماست که یک فرهنگ قوی را در سازمان جا بیندازید که همه آن را درک کنند. این فرهنگ باید با اهداف کسبوکار شما همراستا باشد و همه را به سمت یک هدف مشترک هدایت کند. سبک رهبری شما نیز بر فرهنگ تأثیر خواهد گذاشت.
سفر خود بهعنوان مدیرعامل را با هدف روشن آغاز کنید. یک تن فرهنگی تعیین کنید که استخدامها، ارزیابیها و عملیات را هدایت کند. فرهنگ بر کار و شادی همه تأثیر میگذارد و همچنین بر مشتریان و سودآوری شما تأثیر خواهد گذاشت.
. تصمیمگیری مبتنی بر داده ضروری است اما شهود خود را نادیده نگیرید
دادهها در همهجا وجود دارند. با این حال، ۷۸٪ از افراد معمولاً ابتدا تصمیم میگیرند و سپس بهدنبال دادهها میروند تا آن را تأیید کنند. این یک روش معکوس برای تصمیمگیری است و به همین دلیل، تغییر لازم است.
مدیران عامل باید رویکرد مبتنی بر داده را در شرکتهای خود پیگیری کنند. این کار میتواند ریسک را کاهش دهد، هزینهها را صرفهجویی کند و کارایی را افزایش دهد. اما یک مشکل وجود دارد. هفتاد درصد از افراد میگویند که دادههای زیادی برای ارزیابی هنگام اتخاذ تصمیمات دارند.
اگر در حین ورود به نقش جدید خود با حجم بالای دادهها روبهرو شدید، از ابزارهای نوآورانهای که میتوانند به شما در تجزیه و تحلیل دادهها کمک کنند، استفاده کنید. هوش مصنوعی (AI) برای این منظور بسیار محبوب است. در واقع، در اواسط سال ۲۰۲۱، دادهها نشان دادند که ۷۹٪ از شرکتها در حال حاضر از AI برای اتخاذ تصمیمات استفاده میکنند و این عدد در حال افزایش است.
بنابراین، واضح است که دادهها مهم هستند و فناوریهای جدیدی مانند AI میتوانند به شما کمک کنند تا از قدرت کامل آنها بهرهبرداری کنید، اما این به معنای نادیده گرفتن احساسات درونی شما نیست. در واقع، ۶۷٪ از مدیران عامل معتقدند که شهود نیز نقش مهمی در اتخاذ تصمیمات مؤثر ایفا میکند.
بهعنوان یک مدیرعامل جدید، بهترین رویکرد این است که دادهها را در اولویت قرار دهید، اما همچنان برای شهود خود نیز فضایی قائل شوید.
۵. با امور مالی شرکت خود آشنا شوید
سواد مالی بسیار مهم است، اما متأسفانه، تعداد زیادی از مدیران سطح C به اندازهای که خودشان فکر میکنند از نظر مالی باهوش نیستند. یک مطالعه در سال ۲۰۰۹ توسط موسسه سواد مالی نشان داد که در دانش آنها شکافهایی وجود دارد. بیشتر مدیران اجرایی مورد بررسی، سود را با جریان نقدی اشتباه میگرفتند. آنها همچنین در درک اصول بیانیههای مالی مشکل داشتند. بهویژه، ۷۰٪ نتوانستند “جریان نقدی آزاد” را تعریف کنند.
بهعنوان یک مدیرعامل جدید، وظیفه شما این است که عملکرد بهتری داشته باشید. نهتنها باید از نظر مالی به شدت باهوش باشید، بلکه باید امور مالی شرکت خود را بهخوبی درک کنید. آگاهی از اعداد برای تجزیه و تحلیل گزارشها، پیشبینیها و بودجهها کلیدی است. شما باید بدانید که پول چگونه در کسبوکار عمل میکند تا بتوانید آینده مالی را ببینید و اقدامهای مالی هوشمند و ایمن انجام دهید.
رهبرانی که اعداد شرکت خود را درک میکنند، میتوانند آنچه را که شرکت هر روز انجام میدهد با موفقیت مالی مرتبط کنند و به تیمهای خود نیز در این زمینه کمک کنند.
نکته این است که مدیران مالی باهوش معمولاً شرکتهای موفقتری را مدیریت میکنند. آنها میدانند چگونه از دادههای مالی برای موفقیت استفاده کنند. این موضوع نشان میدهد که چرا مدیران عامل جدید باید یا با درک مالی خوبی وارد کار شوند یا به سرعت یاد بگیرند. توانایی مالی آنها میتواند اعتماد به نفس نسبت به آنها را ایجاد یا از بین ببرد.
۶. اکنون شما در یک رابطه با رهبری شرکت هستید، در آن سرمایهگذاری کنید
مدیرعامل بودن همراه با انتظارات زیادی است. همه حرکات شما را زیر نظر دارند. بنابراین، مهم است که با قدرت آغاز کنید و در آنچه میگویید و انجام میدهید، شفاف باشید. ایجاد یک رابطه محکم با هیئتمدیره نیز اهمیت زیادی دارد، زیرا از بین همه کسانی که حرکات شما را زیر نظر دارند، بهاحتمال زیاد نظر آنها مهمترین است.
بهعنوان یک مدیرعامل جدید، مسئولیت ایجاد و اجرای استراتژی شرکت و مدیریت عملیات روزمره بر عهده شماست. نقش هیئتمدیره، از سوی دیگر، شامل تعیین اهداف استراتژیک، تأیید برنامههای شما و ارائه مشاوره است.
اما مدیران عامل خوب میدانند که هیئتمدیره تنها برای نظارت و حکمرانی نیست. اگر میخواهید واقعاً موفق باشید، باید آنها را بهعنوان یک سیستم پشتیبانی در آغوش بگیرید. هیئتمدیره میتواند منابع، دانش و ارتباطات لازم را به شما ارائه دهد. زمانی که با موانع یا چالشهایی روبرو میشوید، رابطه شما با هیئتمدیره میتواند منبعی از قدرت و راهحلها باشد.
با این حال، هیئتمدیره نباید تنها نقطه کانونی شما باشد. قدرت و وحدت کل تیم رهبری شما از اهمیت بالایی برخوردار است. خود را با مدیران با تجربه و بسیار توانمند احاطه کنید که میتوانند مهارتها و دانش شما را تکمیل کنند، مسئولیتها را بهطور مؤثر تقسیم کنند و سازمان شما را برای موفقیت آماده سازند. از بهکارگیری افراد جدید با تخصص عمیق در زمینههای کلیدی نترسید.
برای مدیران عاملی که تازه شروع کردهاند: فرمول موفقیت روشن است. رابطهای مبتنی بر احترام متقابل، ارتباط باز و شفافیت با تیم رهبری خود بسازید و هیئتمدیره را در جریان استراتژی خود نگهدارید. این کار به همگان کمک میکند که در یک راستا حرکت کنند. از اهداف واضح و بررسیهای منظم برای حفظ این شراکت استفاده کنید. و به یاد داشته باشید، این یک توافق یکبار برای همیشه نیست. روابط سالم به مراقبت مداوم نیاز دارند.
۷. بهدنبال راهنمایی باشید و هوش هیجانی خود را توسعه دهید، اینها کلید موفقیت شما خواهند بود
بهعنوان یک مدیرعامل تازهکار، همواره چیزهای بیشتری برای یادگیری وجود دارد. جستوجو برای یافتن راهنمایی از مدیران با تجربه که در شرایط مشابه شما بودهاند، میتواند تغییرکننده بازی باشد. یک مربی خوب میتواند راهنمایی کند، بهعنوان یک مشاور در چالشهای پیچیده عمل کند و به شما در رشد بهعنوان یک رهبر کمک کند. گاهی اوقات، یک مربی میتواند به دوست خوبی تبدیل شود و این چیزی است که مدیران عامل جدید به شدت به آن نیاز دارند.
بههمان اندازه مهم است که بر روی توسعه هوش هیجانی (EQ) و مهارتهای ارتباطی خود تمرکز کنید. بهعنوان مدیرعامل، توانایی شما در همدلی با دیگران، ایجاد روابط معنادار، الهامبخشی به تیم و انتقال یک چشمانداز قانعکننده، کلید کارآمدی شما خواهد بود. باید در بهبود این مهارتها از طریق مربیگری رهبری، بازخورد ۳۶۰ درجه و تمرینهای آگاهانه سرمایهگذاری کنید. اصالت، خودآگاهی و EQ قوی معمولاً مدیران عامل مؤثرتر را از یکدیگر متمایز میکند.
یک فرد تا کی باید خود را مدیرعامل جدید بداند؟
نقش اولین ۱۰۰ روز: تمرکز بر هفته، ماه و سال اول
بسیاری از افراد بر اهمیت اولین ۱۰۰ روز تأکید میکنند، اما بهتر است به هفته، ماه و سال اول فکر کنیم. دلیل این امر این است که در هفته اول، با آنچه در تور شنیداری انجام میدهید، سیگنالهایی ارسال میکنید؛ بهعنوان مثال، با یک بیانیه کوتاه درباره فرایند یا سؤالاتی که مطرح میکنید. در ماه اول، شروع به عملیاتی کردن برخی مسائل میکنید و کارکنان شما را در زمینههای مختلف مشاهده خواهند کرد. یک سال که گذشت، شما آموختههای زیادی خواهید داشت و آن را در جهتگیری جدیدی که تعیین کردهاید، به سازمان منتقل میکنید.
یکی از مدیران اجرایی در مورد اهمیت تعیین نرخ متابولیک برای افرادی که در همان سال اول مدیرعامل خواهید بود صحبت کرد. او میدانست که یک تغییر بزرگ در صنعت در راه است، اما در حال تصدی یک مؤسسه با سابقه بود و در انجام تغییرات بزرگ تردید داشت. او مطمئن نبود که حق چنین کاری را بهدست آورده است. با این حال، در سالهای دوم یا سوم، سازمان آماده نبود که در جهت جدیدی او را همراهی کند، زیرا مردم او را در سال اول بهعنوان فردی کند و ثابت دیدند و چشمانداز جسورانه یا تغییر رادیکالی از او درک نکردند. چندین مدیر عامل، بهویژه کسانی که در مؤسسات بهخوبی ادارهشده تصدی میگیرند، گفتهاند که بهدنبال راههایی هستند تا بهطور زودهنگام سیگنال دهند که آمادهاند تغییرات استراتژیک را انجام دهند تا اگر این تغییرات بعداً به وقوع پیوست، سازمان را غافلگیر نکند.
آیا یک مدیر عامل خارجی استخدام شده باید به گونه ای متفاوت از فردی که از درون سازمان ارتقا یافته است، به این انتقال برخورد کند؟
بهعنوان یک فرد خارجی، شما باید فرهنگ شرکتی که به ارث میبرید را درک کنید. ممکن است نظری درباره اینکه مرحله بعدی چه باید باشد داشته باشید، اما فرایند کشف شما بهطور جزئی درباره نشان دادن این است که شما یک دانشآموز شرایط، زمینه و فرهنگ منحصر به فرد شرکت هستید. وقتی مدیران عامل خارجی در این زمینه بهطور مثبت غافلگیرکننده عمل میکنند، اعتماد زیادی را در مراحل ابتدایی کسب میکنند.
چالش برای یک مدیر عامل داخلی، برعکس، این است که در گذشته گیر نکند و احساس وابستگی به ابتکارات جاری نداشته باشد، که برخی از آنها ممکن است شما در ایجاد آنها نقش داشتهاید. شما همچنین باید روابط خود را با افرادی که همرده شما بودند و حالا به شما گزارش میدهند، توسعه دهید.
مدیران اجرایی داخلی چگونه باید با همتایان سابق خود تعامل داشته باشند تا مشخص کنند چه کسی هماهنگ است و چه کسی نه، به ویژه در میان کسانی که ممکن است رقیب شغل مدیرعاملی بوده باشند؟
وقتی کسی از اینکه نتوانسته مدیر عامل شود ناراضی است، ممکن است برای او دشوار باشد که با برنامههای مدیر عامل منتخب همراستا شود. اگر این وضعیت بیتحرک بماند، میتواند به یک جدایی ناخوشایند منجر شود. شما باید در اوایل کار، درباره نیازهای خود بهعنوان یک مدیر عامل و اینکه آیا این نیازها با آنها همخوانی دارد یا نه، گفتگو کنید. باید با دقت و سخاوت عمل کنید، اما در عین حال باید قاطعانه درباره مسیر پیش رو تصمیم بگیرید.
چگونه میتوانید به بهترین وجه از تخصص یک مدیرعامل در حال خروج استفاده کنید، به خصوص اگر او رئیس هیئت مدیره شود؟
ابتدا باید تشخیص دهید که آن مدیر عامل پیشین در زندگی خود در کجا قرار دارد. سپس باید گفتگو کنید: “من به دنبال نظرات شما هستم، همانطور که به نظرات سایر اعضای هیئت مدیره نیز نیاز دارم. وقتی نظر ما متفاوت باشد، بهترین تصمیم ممکن را خواهم گرفت و امیدوارم که در این زمینه از من حمایت کنید، همانطور که انتظار داشتید رئیس هیئت مدیره در زمان شما بهعنوان مدیر عامل این کار را انجام دهد.”
سوم، سعی کنید روابط قوی با سایر اعضای هیئت مدیره حفظ کنید. دیده شده که در برخی موارد، مدیر عامل پیشین که حالا رئیس هیئت مدیره است، در درک برخی عوامل نسبت به بقیه هیئت مدیره دشواری بیشتری دارد.
چگونه یک مدیر عامل جدید باید سناریوی چالش برانگیز دیگری را که در آن برخی از اعضای هیئت مدیره با تغییری که مدیر عامل می خواهد اجرا کند مخالف هستند، هدایت کند؟
دلیلی وجود دارد که شما استخدام شدهاید، بنابراین باید در گفتگوهای ابتدایی درباره وظایف خود محکم بایستید. همچنین، ایجاد یک رابطه خوب با رئیس هیئت مدیره بسیار حیاتی است. بیشتر مدیران عامل موفقی که با آنها مصاحبه کردیم، بهطور هفتگی با رئیس هیئت مدیره خود صحبت میکنند. آن فرد میتواند یک همپیمان قدرتمند در جلب حمایت سایر اعضای هیئت مدیره باشد.
ایده دیگری که میتوانید در نظر بگیرید، به اشتراک گذاشتن آنچه در طول تور گوشدادن یاد میگیرید با هیئت مدیره است تا همه یک پایه مشترک از واقعیتهای سازمانی که به ارث بردهاید داشته باشند. در نهایت، شما در یک سفر با هیئت مدیره هستید. نمیتوانید تنها در یک جلسه هیئت مدیره اعلام کنید که میخواهید شرکت را به سمت کاملاً جدیدی هدایت کنید. آنها گروهی از ذینفعان هستند که نیاز به اطلاعات و زمینه کافی دارند.
آغاز سفر بهعنوان یک مدیر عامل هیجانانگیز است، اما یادگیریهای زیادی در پیش است. در حالی که نمیتوان تمام جزئیات را در یک مقاله گنجاند، مدیران عامل نباید به تنهایی تمام این مسائل را حل کنند. کمک به موفقیت مدیر عامل جدید شما به معنای موفقیت کسبوکار شما نیز خواهد بود.