سرعت تحولات در سومین دهه از هزاره جدید و دنیای چالشبرانگیز امروز، که به آن عصر نوسان میگویند، مدیران کسبوکار را ملزم میکند تا در ۳ حوزه برتری خود را نشان دهند؛ بینش، تعهد و اجرا.
بهترین استعاره از دنیای امروز را شاید در جملهای از آیرتون سنای برزیلی(Ayrton Senna)، قهرمان فقید مسابقات اتومبیلرانی بتوان یافت، که میگفت: «شما نمیتوانید در هوای آفتابی از ۱۵ خودرو سبقت بگیرید؛ اما وقتی باران میبارد، میتوانید».
جهان هم در سالهای اخیر، هیچ کمبودی از بابت بارش باران نداشته است.
اکثرا مدیران سازمانهای دولتی و خصوصی که در سالهای اخیر با هم همکاری داشتهایم، این مثال را از من شنیدهاند:
«وقتی در یک زمان پایداری چندوجهی (Multifaceted Sustainability) یعنی پایداری محیطی، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و بینالمللی قرار داریم؛ هدایت و پیشبرد پیشرانه سازمان و مجموعه تحت مدیریت شما متفاوت از زمانی است که شما دچار نوسان و بی ثباتی در انواع مختلف میگردید.
همانند یک خلبان در زمان پایداری هواپیما و شرایط محیطی، یک پرواز بدون چالش و نرمال را پیش رو دارد.
اما در زمان نقص فنی ناگهانی که وی را وارد یک نوسان و بیثباتی میکند، مساله متفاوت میشود و نیازمند واکنشهای متفاوتی است.
شرایط عصر نوسان و توانایی مدیران در این دوره، دقیقا مثالی از یک هواپیمای در حال پرواز است که در حالت عادی و بدون هیچگونه چالش و تهدیدی در اوج، به مسیر پروازی خودش ادامه میدهد؛ ولی به محض روشنشدن یک اخطار در سیستم ناوبری و ورود به شرایط و فاز اضطراری، چالش های متفاوتی از شناخت و تحلیل گرفته تا تصمیم و آنالیز پیش روی او قرار دارد.
آنجا است که خلبان با خروج از حالت اتوپایلوت، مدیریت و هدایت هواپیما را به دست گرفته و اکشنهای درست و به موقع او میتواند هواپیما را در سلامت و با موفقیت هدایت کرده و روی باند مقصد فرود آورد.
در حقیقت توانمندی، هوشمندی و شجاعت استراتژیک یک خلبان (شما بخوانید مدیر) در عصر نوسان است که به بوته آزمایشی حقیقی و سخت گذاشته میشود و اهمیت دوچندان مییابد.»
باید قبول کنیم که ما در دنیایی زندگی میکنیم که شوکهای مختلف جدید (جنگ اوکراین، نبرد غزه، بازگشت تورم) با شوکهای قبلی (یک بیماری همهگیر جهانی و مرگبار، اختلالات زنجیره تامین) دست به دست هم دادهاند و ترندهای قدیمی دیجیتالیسازی و پایداری را تسریع بخشیدهاند.
تقریبا در تمام مکالمات اخیر، مدیران عامل، اعضای هیئت مدیره و سایر مدیران کسبوکار، احساسی مشترک دارند: این ترکیب شوکها، شاید چالشبرانگیزترین محیطی را ایجاد کردهاند که تیمهای مدیریتی تا به امروز با آن مواجه بودهاند و احتمالا، شرایط به این زودی نیز تغییر نخواهد کرد.
باید بپذیریم که ما وارد عصر بیثباتی شدهایم. چنین زمانهای طوفانی، توانایی مدیران کسب و کار را در بوته آزمایش میگذارد.
امروزه، برخی از مسیر مسابقه بیرون میآیند و بهدنبال سرپناهی میگردند. با این حال، برخی دیگر تایرهای هوای بارانی را به کار میگیرند و تازه پا را روی گاز میگذارند. به شرط آنکه از قبل فکر تامین حلقه های تایر بارانی را کردهباشند. در این مقاله قصد دارم که نشان دهم؛ لازمه خارج نشدن ماشین کسب و کارمان از مسیر مسابقه در عصر نوسان و بی ثباتی چیست؟
ظهور و تولد مدیران عصر نوسان
در حقیقت، ما شاهد ظهور دو نوع از مدیران کسبوکارها هستیم.
- نوع اول در برخورد با نوسان و عدم قطعیت، حالتی محتاطانه و تدافعی اتخاذ میکند.
این مدیران سنگر گرفتهاند و بر تهدیدات اینجا و اکنون تمرکز میکنند. به طور مثال برنامهریزی سناریو، آمادهسازی برای تابآوری، مدیریت صورت وضعیت مالی، محرکهای بهرهوری کوتاهمدت و نظارت دقیق بر تورم، حوزههای اصلی تمرکز آنهاست.
این مدیران در حالت «بشین و ببین» هستند تا شرایط مشخص شود. طبق تجربه، اکثر مدیران ارشد در این دسته قرار میگیرند.
- نوع دومی از مدیران نیز وجود دارد. کسانی که تمام اقدامات دفاعی درست را انجام میدهند و در عین حال، بهسمت نوسان متمایل میشوند و از آن بهعنوان کاتالیزوری برای ایجاد فرصتهای جدید استفاده میکنند.
اختلال فعلی، ذهنیت این مدیران را برای حرکت جسورانه رو به جلو تقویت می کند و آنها عناصر استراتژی خود را که احتمالا خفته بودهاند، بیدار میکنند. مدیران نوع دوم هم در خط حمله و هم در دفاع بازی میکنند.
جا دارد اینجا بنا به دانش پیشرفته ی مدیریت استراتژیک با نگاه راهبردی مایلز و اسنو انواع تیپ های استراتژیکی مدیریت را مطرح کنم.
تیپهای استراتژیک مدیران از نگاه مایلز و اسنو
در نگاهی دیگر و بر اساس راهبردهای انطباقی مایلز و اسنو در سطح کسبوکار، چهار تیپ یا گونه استراتژیک از مدیران وجود دارد؛ که با دو معیار تغییرات و میزان عدم اطمینان محیطی تقسیمبندی میشوند. از این دیدگاه نیز می توان به واکنش مدیران در این جهان بی ثبات و در عصر نوسان نگاه کرد.
اولین تیپ مدیران استراتژیک
- مدیران مدافع
این مدیران همان مدیران بشین و ببین دسته اول که در بالا توضیح دادیم هستند که به گفته ی مایلز و اسنو، در گروه مدیران شرکتهای با خط تولید محدود یا خدماتی تک محصولی قرار می گیرند .
مدیرانی که قدرت تولید انبوه و یا خدمات رسانی با سهم بازار بالا دارند. به دنبال حفظ وضع موجود و سهم بازار خود بدون توجه به عصر نوسان اقتصادی و جهانی با رویکرد کنترل زیاد٬ تمرکز بالا را دارند.
دومین تیپ مدیران استراتژیک
- مدیران واکنشگر:
آنهایی که نسبت به تغییرات اکراه دارند و بر اثر فشارهای محیطی و حوادث قابل پیش بینی، تغییرات بخشی و تدریجی انجام می دهند.
که این مدیران کاملا فاقد رابطه مشخص بین استراتژی ٬ساختار و فرهنگ است.
سومین تیپ مدیران استراتژیک
- مدیران تحلیل گر:
این دسته از مدیران٬ مدیران شجاع استراتژیکی در عصر نوسانات و بی ثباتی که موضوع مقاله ی ماست می باشند.
این تیپ مدیر استراتژیک از تغییرات زیاد و عدم اطمینان محیطی در عصر بی ثباتی درک عمیق دارند و با رویکرد دو بازار متفاوت ثابت و انعطاف پذیر با ایجاد پایگاه داده و تحلیل داده ها اتفاقات اجتناب ناپذیر در آینده را پیش بینی و ایجاد زیر ساخت می کنند و از مواجه شدن با شرایط بحرانی با در صد زیادی خود را در منطقه ی امن تری قرار میدهند.
در این طیف که موضوعیت مقاله ما است، شرکتها تلاش میکنند؛ از کنترل تعدیل یافته، استراتژی تقلید و ساختار ترکیبی بهره ببرند؛ و از نگاه طیف دوم مدیران در مکنزی آنها براساس تحلیل و پیشبینی دقیق دادهمحور، برای دوران بی ثباتی و عصر نوسان به آمادهسازی زیرساختهای لازم میپردازند.
چهارمین تیپ مدیران استراتژیک
- مدیران فرصتجو:
این تیپ مدیران٬افراد جستجوگر و آیندهنگر هستند که در محیط پویا با ساختاری غیرمتمرکز و ارگانیک فعالیت می کنند.
این مدیران بر خلاقیت و نوآوری تاکید دارند و روشهای مبتنی بر توسعه و فروش ارائه میکنند. می توان از افرادی مانند ایلان ماسک با مدل مدیریتش در تسلا و اسپیس ایکس که پیشگام در هر آنچیزی که وجود ندارد می باشد یاد کرد.
انعطاف پذیری استراتژیک مدیران در عصر نوسان از نگاه مکنزی
اما تحقیقات McKinsey & Company در مورد انعطافپذیری سازمانی نشان میدهد؛ که حالتهای صرف دفاعی منجر به عملکرد متوسط و حتی رو به ضعیف سازمان میشوند؛ در حالی که موضعگیریهای صرف تهاجمی، ترکیبی از بردهای گاهوبیگاه، در کنار برخی شکستهای فاجعهبار را ارائه میدهند.
بهترین مدیران و سازمانها دوسویه عمل میکنند:
در مورد مدیریت جنبههای نزولی محتاط عمل میکنند و در عین حال، بهدنبال صعودِ تهاجمی هستند. این مدیران به دهه آینده فکر میکنند؛ نه ماه آینده.
بسیاری از آنها سازمانهای خود را تشویق میکنند تا فرصتها را بازنگری كنند و با توجه به نوسانات فعلی، گیمبورد استراتژیک را دوباره بچینند.
آنها استراتژیهای M&A (ادغام و تملیک) خود را در میان ارزشگذاریهای پایینتر مجددا ارزیابی میکنند، تخصیص منابع مجدد قابل توجهی انجام میدهند، استخدام نیروی کار و استعداد را با شرایط کار هیبریدی امتحان شده در دوران کووید-۱۹ تصور میکنند و دیدگاه بلندمدتی در مورد نوآوری و رشد دارند.
البته من معتقدم نباید تحول و تغییر در عصر نوسانات را فقط بر پایه کار هیبریدی و استفاده ریموت از نیروهای تلنت سازمان برنامهریزی کرد. بلکه باید در عین استفاده از تمام این موارد، نگاهی به توانمندسازی سازمان و نیروهایش با تکیه بر ابزارهای جدید مثل هوشمصنوعی مولد و زیرساختهای دیجیتال داشت.
باید مفاهیم گذشته را در ظرف امروز بازآفرینی کرد و همواره نیمنگاهی به تحول دیجیتال و همپای عصر نوین دویدن و رفتن داشت.
همانطور که یکی از مدیران اجرایی که اخیرا با او صحبت کرده بودم می گفت: «من نمیخواهم عملکرد خود را در صنعت محک بزنم؛ میخواهم بازآفرینی کنم.»
بهترین مدیران و سازمانها دوسویه عمل میکنند:
در مورد جنبههای منفی مدیریت محتاط هستند و در عین حال، بهصورت تهاجمی بهدنبال صعود هستند.
- اما چه چیزی این دو طرز فکر مدیریت را متمایز میکند؟
- آیا این مسئله تفاوتی آشکار در ولعِ ریسک و مدیران است؟
- گروه مدیران با نگاه میکروسکوپی (نگاهی کوتاهمدت) یا گروه مدیران با نگاه تلسکوپی (نگاه بلندمدت)، کدام یک مدیریت بهتری دارند؟
- چه عنصر ناملموس دیگری وجود دارد که این تیمهای مدیریتی و سازمانهای آنها را بهگونهای متفاوت به پیش میراند؟
مدیران، عصر نوسان و آنچه در حال رخ دادن است!
ما در خیلی موارد میبینیم که تیمهای مدیریتی شروع به ایجاد ارزش از اتفاقات عصر نوسان میکنند و به جای فقط زنده ماندن در این محیط، شکوفا میشوند.
مدیران این سازمانها که هم محتاط و هم در عین حال جسور هستند، از مثلث آلفا به عنوان ابزار شجاعت استراتژیک در عصر نوسان و بی ثباتی که در ابتدای مقاله به آن اشاره کردیم (بینش، تعهد و اجرا) استفاده می کنند.
آنها خودشان و سازمان متبوعشان را که در تشکیل این اضلاع موفق بودهاند، به چالش میکشند. البته اگر چنین کاری را نکنند، چگونه میتوانند آن را بهسرعت توسعه دهند؟
ضلع بینش یا The insights edge
هنگامی که آنچه احتمال وقوع دارد روشن واضح است، داشتن درک عمیقتر از دیگران نسبت به این رخداد، ممکن است مفید باشد، اما ضروری نیست.
ولی، همانطور که معاملهگران مالی به خوبی میدانند، زمانی که میزان نوسانات بالا باشد، یک ضلع بینش مستحکم و داشتن آیندهنگری ارزش و تفاوت زیادی ایجاد میکند.
ممکن است همیشه حق با شما نباشد؛ اما یک مشاهده دقیق از میان مه و آشفتگی حتی به میزان ١٠ درصد بیشتر از رقبا، یک مزیت رقابتی قابل توجه خواهد بود.
این امر مستلزم سرمایهگذاری در منابع، زمان و تلاش برای فراتر رفتن از تحلیل متعارف دادههای مرسوم است؛ که آگاهی معمول را در مدیران ایجاد میکند.
آنچه مدیران را به بینش در عصر نوسان میرساند!
ضلع بینش از سه پارامتر اصلی یعنی جزئیات، عمق و تنوع ناشی و تشکیل میشود.
دانهبندی (تقسیم یک سیستم به اجزای تشکیلدهندهاش) در شکلگیر ضلع بینش ضروری ا ست ؛ زیرا کنش و واکنش شوکها با روندها و ترندهای مختلف در سراسر جهان متفاوت است.
بهعنوان مثال، از آنجایی که عرضه مواد غذایی و فلزات بهدلیل جنگ اوکراین مختل شده است، کشور شیلی که هر دو آنها را به وفور دارد، شوک متفاوتی نسبت به سریلانکا خواهد دید که این منابع را کلا در اختیار ندارد.
عمق بینش نیز مهم است؛ زیرا همانطور که در علم فیزیک دیدهایم، تاثیر واقعی معمولا از دومین یا سومین پرش توپ پس از برخورد به زمین در یک پرتاب بلند میآید؛ مشکلات تولید تامینکنندگان سبب اختلال در زنجیره ارزش میشود.
به عنوان مثال میتوان به تأثیر کمبود نیروی کار در جنوب شرق آسیا اشاره کرد که بر صنایع الکترونیکی تمام جهان تأثیر میگذارد.
سرمایه گذاری، اقتصاد و تجارت در عصر نوسان
اگر کشوری مانند ویتنام، که یکی از تولیدکنندگان اصلی قطعات الکترونیکی برای سامسونگ، اپل و برندهای مطرح است، با کمبود شدید نیروی کار روبرو شود، این امر میتواند منجر به کاهش تولید قطعات حیاتی مانند میکروچیپهای اسمارتفون شود.
این کمبود نه تنها بر صنایع داخلی ویتنام تأثیر میگذارد بلکه میتواند زنجیره تأمین جهانی برای شرکتهای بزرگ فناوری را نیز مختل کند، که به نوبه خود میتواند بر تولید و توزیع محصولات الکترونیکی در سراسر جهان اثر ثانویه داشته باشد.
در بحث تنوع نیز، به یاد داشته باشید که در اغلب شرایطی که برخی ادعا میکنند «هیچکس متوجه اتفاقی که قرار است رخ دهد نخواهد شد»، تعداد زیادی از مردم متوجه این شرایط شدهاند که همهگیری کووید-١٩ یکی از نمونههای اخیر است. تنوع، از همان عوامل عدم تغییرات محیطی و تغییرات در مدل راهبردی مایلز و اسنو که در بالا به آن اشاره کردیم پیروی می کند.
در دنیایی با همگرایی فزاینده در اکوسیستمهای هر بخش (آنچه در علوم مدیریت سازمانهای اقتصادی به مرگ کدهای SIC تعبیر میشود.)، تنوع بینش مستلزم فراتر رفتن از منابع درون شرکت یا حتی صنعت شما و جستجوی دیدگاههایی متفاوت از صنایع و تحولآفرینان حتی در اکوسیستمهای دیگر است.
کدهای SIC و عصر تنوع بینش
منظور از کدهای SIC یا Standard Industrial Classification سیستم طبقهبندی صنایع بر اساس فعالیتهای اقتصادی است که از سال 1937 در ایالات متحده آمریکا ایجاد گردید.
این سیستم کدبندی به مدت طولانی به عنوان استانداردی برای تشخیص و تحلیل فعالیتهای اقتصادی در سطوح مختلف (از جمله تحلیلهای دولتی و تجاری) به کار رفت.
اکنون، با گذشت زمان و تغییر و تحولات در اقتصاد جهانی و صنایع مختلف، محدودیتهای کد SIC بیشتر نمایان شدهاست و این سیستم به دلیل عدم انعطافپذیری و ناتوانی در پاسخگویی به تحولات جدید صنعتی و فناوری، کمکم به سمت منسوخ شدن یا اصطلاحا مرگ خودش پیش میرود.
پس آنچه مسلم است؛ تنوع بینش، مستلزم فراتر رفتن از منابع درون شرکت یا حتی صنعت شما است و رفتن بهدنبال دیدگاههایی خلاقانه از دیگر صنایع و سازمانهای تحولآفرین دیگر.
بهعنوان مثال، یک بانک بزرگ جهانی، برای ایجاد ضلع بینش، اخیرا بیش از ٧٠ سرپرست ارشد خود را گردآوری کرده و از خرد جمعی آنها برای معرفی ترندها و بینشهای بازار و صنعت بهره بردهاست؛ تا آنها را در تیم فروش به کار ببرد و شناخت مشتری را برای تیم فروش افزایش دهد.
جذب متمرکز دانش مدیران محلی و تبدیل آن به یک توانایی بنیادی، به سازمان در مقابل مشتریان مزیت و برتری داده است.
در همین حال، مدیرعامل یک موسسه مالی دیگر، کاری گروهی در مورد تورم و به رهبری مدیر ارشد استراتژی سازمان ایجاد کرد و با طیفی از کارشناسان (مانند شرکتها و مجموعههای ارزشگذاری سرمایه و دارایی شرکتهای دولتی و خصوصی یا مشاوران اقتصادی و بانکها) مشورت کرد تا دیدی کامل در مورد سناریوهای تورمِ بالقوه به دست آورد.
سپس این کارگروه ویژه، پیامد هر سناریو را (همراه با جوانب مثبت و منفی) برای هر کسبوکار و عملکرد آن ترسیم کرد. این سرمایهگذاری در بینش، به سازمان این توانایی را داده است تا به سرعت با طیف وسیعی از تحولات اقتصادی کلان سازگار شود.
سوالاتی که برای ایجاد ضلع مستحکم “بینش” نیاز است پاسخ داده شود
برای اینکه بتوانید در رسیدن به مزیت بینش و تکمیل این ضلع مهم موفقتر عمل کنید باید پاسخ بعضی سوالهای اساسی را بدهید.
باید برای خودتان حل مساله کنید و به جواب برسید.
- آیا به زنجیره تامین خودتان، حتی تامینکنندگان سطح سوم و چهارم یک دید باز و دسترسی اطلاعاتی کامل دارید؟
- آیا از خطرات نهفته در این روابط و گزینههایتان برای تقویت انعطافپذیری در زنجیره تامین از طریق خرید از منابع دوگانه و داخلی، دید کامل و کافی دارید؟
- آیا درک شما از گذار به نقطه صفر خالص، به اندازه کافی جزئی و دقیق است؟ این مسئله شامل افزایش برخی از داراییهای غیرسبز در حین پیشرفت سازمان، کاهش احتمال برخی داراییهای سبز به جای افزایش در همین حین و البته چگونگی تغییر کسبوکار شما بر اساس محدودیتهای کربنی وضع شده توسط کنوانسیونها و نهادهای بالادستی داخلی و بینالمللی است.
( جهت شناخت کامل مبحث دارایی سبز و غیرسبز میتوانید بلاگ پیشین ملکا را مطالعه کنید. اما به طور کلی داراییهای غیرسبز به داراییهایی اشاره دارند که مستقیماً با فعالیتهای زیست محیطی پایدار یا سبز مرتبط نیستند. دارایی غیر سبز ممکن است در کوتاهمدت از نظر مالی سودمند باشد، اما در بلندمدت میتواند تحت تأثیر تغییرات در سیاستها و ترجیحات مصرفکننده قرار گیرد و به صفر میل کند.)
- آیا شما مجموعه خود را به اندازه کافی دانهبندی ( تقسیم از ریزترین جزییات تا بزرگترین بخشها و قسمتها) کردهاید و با سرعت کافی سازمان را ارزیابی میکنید؟
- آیا این ارزیابی با دقت و سرعت کافی انجام میشود تا بادهای موافق و مخالفِ منطقه، بینالمللی و داخلی را حتی در مهآلودهترین شرایط ببینید؟
- چقدر درکی عمیق از مشتریان و مصرفکنندگان نهایی دارید و آیا میتوانید تغییرات احساس مصرفکننده را بهسرعت و بهطور مداوم جمعآوری کنید؟
- آیا مکانیزمی برای دریافت سیگنالها از سراسر سازمان، از جمله مدیران جغرافیایی و برنامهریزی و تحلیل مالی تجاری، بهطور منظم (یا بهتر از آن، در زمان واقعی) و استخراج سریع آنها به گزینههایی دارید که سازمان میتواند روی آنها کار کند؟
- آیا فرهنگی در سازمان ساختهاید که به اندازه کافی متنوع، فراگیر و دارای جهتگیری بیرونی باشد؛ تا سیگنالهایی را از خارج سازمان یا صنعت خود دریافت کنید و دیدگاههای مخالف را از سراسر اکوسیستم بیرون بکشید؟ یا اینکه دیدگاههایی را از افراد همیشگی جمعآوری میکنید و به خودتان میگویید که این دیدگاهها تنوع بینش را تشکیل میدهند؟
- آیا قابلیتهای دیجیتالی و تحلیل داده را در سرتاسر سازمان ایجاد کردهاید (از جمعآوری داده و حاکمیت یادگیری ماشین) که بینش انحصاریِ پیشرفتهای را به همراه داشته باشد؟
- آیا تحلیل سناریو و شناسایی ریسک شما به اندازهای خلاقانه است یا در معرض خطر شکست خلاقیت و ابتکار، در مورد آنچه قرار است اتفاق بیفتد هستید؟
ضلع تعهد و قطعیت یا The commitment edge
همان اندازه که مهم است بدانید چه کاری باید انجام دهید، انجام همان کار بهسرعت و با جاهطلبی کافی نیاز دارد.
در هر لحظهای که به عنوان یک مدیر قرار دارید، عمر نیمی از تصمیمات شما گذشته است و نیاز به ارزیابیهای مکرر دارد؛ که آیا انتخابهای چند ماه یا حتی هفته قبل، هنوز منطقی هستند یا خیر.
آنچه که مدیران جسور و تیمهای رهبری سازمان را متمایز میکند، حرکت در مسیر درست نیست؛ بلکه انجام کار درست بهطور قاطعانه است؛ آنهم قبل از اینکه بتوانند اعتماد جمعی را بهدست آورند.
طرز فکر این مدیران در مواجهه با عدم قطعیت این است که آن را انجام دهند و تنظیمش کنند؛ نه اینکه به انتظار و تماشا بنشینند.
بهعنوان مثال، پس از حمله روسیه به اوکراین، شرکت British Petroleum برنامه خود را برای واگذاری سهام Rosneft سریعتر از آنچه بسیاری از سهامداران انتظار داشتند و قبل از ارزیابی وضعیت و حضورشان در روسیه، اعلام کرد.
این تصمیم، BP را به عنوان یکی از بزرگترین شرکتهای نفتی و انرژی جهان که بیشترین سرمایهگذاری در روسیه را داشت، به شرکتی تبدیل کرد که نمادی از واکنش قاطع و مدیریت جسورانه بود.
تعهد به منابعی که به اندازه کافی عظیم هستند و داشتن استراتژی که بر مسیر شرکت تاثیرگذار باشند، به اندازهٔ سرعت مهم هستند. شتاب ترندها با توجه به اختلاف بین بازیگران پیشرو در صنعت و همچنین بازندهها و بازده پیشنهادهای قابل توجه و مناسب، افزایش پیدا میکند.
تحقیقات انجامشده در مورد تخصیص منابع، استراتژی دیجیتال، پایداری و موضوعات متعدد دیگر نشان داده است کسانی که زودتر و در مقیاس بزرگ حرکت میکنند، مزایای قابل توجهی بهدست میآورند. بهعبارت دیگر، بخت و شانس همیشه با افراد جسور یار است.
بگذارید قبل از پایان این بخش از مقاله به بررسی یک مفهوم مهم دیگر در این موضوع نیز بپردازیم.
اهمیت نگاه دقیقتر به دادهها و عدم اتکا براساس آمارهای کلی در عصر نوسان
همانطور که میدانید میانگین بازگشت سرمایه سهامداران، باعث می شود تغییرات قابل توجهی در درون بخشهای مختلف پنهان شود. به این معنا که وقتی ما فقط به میانگین بازدهی سرمایهگذاری در سهام یک بخش خاص نگاه میکنیم، ممکن است تفاوتهای بزرگی که بین عملکرد شرکتهای مختلف و سازمانهای مختلف یا حتی بخشهای داخلی یک سازمان در آن بخش وجود دارد را نادیده بگیریم.
این مفهوم در اصل به اهمیت نگاه دقیقتر به دادهها و عدم اتکا براساس آمارهای کلی همچون میانگینها در تحلیلهای مالی و سرمایهگذاری اشاره دارد.
بهعنوان مثال، یکی از مدیران اجرایی مطرح در حوزه خدمات مالی ایالات متحده، ایده بازگشت فیزیکی به دفتر کار پس از کرونا را به چالش کشید. در عوض، او شرکت را به سمتی برد تا هنجارهای قدیمی در مورد چگونگی، مکان و زمان انجام کار با هدف ایجاد تمایز رقابتی در بازار را تغییر دهد.
با به خدمت گرفتن تلاش سازمانی که مبتنی بر ترجیحات کارکنان و مشتریان، دادههای پیشرو و نوآوری در سایر صنایع بود، سازمان توانست یک مدل کاری انعطافپذیر طراحی کند که بهطور چشمگیری ردپای حضور و نیاز مکانی و ساختمانی و انتشار گاز کربن خود را کاهش دهد؛ جذب و حفظ نیروی کار متنوع را افزایش دهد و هنجارهای کاری محیط هیبریدی جدید را در بهترین شکل به کار گیرد.
سوالاتی که برای ایجاد ضلع استوار “تعهد” نیاز است پاسخ داده شود
- باورهای پولساز شما چیست و آیا به اندازه کافی و جسورانه روی آنها سرمایهگذاری میکنید؟
- آیا تیم مدیریت ارشد شما در متعهد شدن به انتخابهای استراتژیک موثر است یا اینکه باید عضویت، فرایندها یا طرز فکر تیم را تغییر دهید تا مطمئن شوید که میتوانند؟
- آیا هیئت مدیره را به اندازه کافی در توسعه سناریوها و پاسخ به آنها درگیر کردهاید تا تیم حاکمیتی شما در لحظات کلیدی جلوی حرکات جسورانه را نگیرد؟
- آیا از طرز فکر مدیران ارشد که فرصتها را میبینند و استفاده میکنند، حمایت میکنید؟
- آیا یک «راهنمای اقدام و حمله» برای حرکات جسورانهای مانند ادغام و تملیک در شرکت و واگذاریهای مادی و اجرایی ایجاد کردهایپ، تا به محض رسیدن به نقطه ماشه، فعال شود؟
- آیا میتوانید بخشی از سرمایه و مخارج عملیاتی خود را جهت اختصاص آنها به فرصتها و تهدیدها در طول سال، محدود کنید؟
- آیا بهطور مداوم اینکه همتایان شما در صنعت، مدیران صنایع دیگر و تحولآفرینان فراصنعتی چه حرکتی انجام میدهند را پیگیری میکنید، تا بتوانید در مقیاس مناسب عمل کنید؟
ضلع سوم، ضلع اجرا – The execution edge
اجرا، سومین ضلع مهم و مزیت رقابتی برای موفقیت مدیران در عصر نوسان است.
توانایی اجرای خوب و عملگرایی، همیشه ارزشمند است؛ اما همچنان که نوسان قیمت، ارزش سهام را تحت تاثیر قرار میدهد؛ به همان ترتیب، ارزش گزینههای استراتژیک را نیز تحت تاثیر قرار خواهد داد. بدین معنا که توانایی چرخش و تحول استراتژیک در پاسخ سریع به شرایط و نوسانات، با یک اجرای بهموقع، ارزشی دوچندان پیدا خواهد کرد.
وقتی شما متعهد به عملکردن هستید، بهدست آوردن ارزش این عملگرایی، مستلزم بهدست آوردن یک مزیت اجرایی و حرکت در مسیر این ضلع از آلفای سازمان است.
بهخصوص که حرکت در مسیر تحول به عنوان اولین نفر، برای شما و سازمان مزیت و ارزش خودش را به همراه خواهد داشت. داشتن سرعت و اولین نفر بودن در بازار و صنعت یکی از منابع اصلی موفقیت در اجرا است؛ یعنی انجام سریع و درست کارها.
بهعنوان مثال، صنایع علوم زیستی در زمان شیوع کرونا، بهسرعت برای تولید اولین واکسن کووید-۱۹ وارد عمل شدند. بهطور مشابه، شرکتی پیشرو در ساخت مصالح ساختمانی با عزم بیشتری نسبت به سایر همتایان خود وارد بحران این بیماری همهگیر شد؛ زیرا تیم مدیریت آن متشکل از کسانی بود که در زمان بحران مالی جهانی، کسبوکارها را مدیریت کرده بودند و بنابراین، در مدیریت تغییرات سریع بازار تجربه بیشتر و بالاتری داشتند.
کرونا با تمام بحرانی که آفرید؛ هم یک بستر رشد برای کسبوکارهای هوشمند بود و هم کاتالیزوری برای روشهای نوآورانه جهت افزایش سرعت، که آن را به قابلیتی ارزشمند بهعنوان بخشی از استراتژیها تبدیل کرد.
سرعت در فضای ناپایدار امروزی بسیار اهمیت دارد. مدیران و سازمانهایی که مرزها را از بین میبرند، تصمیمات و فرایندها را ساده میکنند، مدیران خط مقدم را توانمند میسازند و سلسله مراتب و بوروکراسیهای کندکنندهٔ حرکت را از بین میبرند، مزیت آشکاری نسبت به دیگران خواهند داشت.
تحقیقات McKinsey & Company و Harvard Business School نشان داد که شرکتهایی که پیش از همهگیری کرونا تحولات اجایل را اجرا کرده بودند، در طول بحران و پیامدهای آن بهتر عمل کردند و سریعتر از آنانی که چنین کاری را نکرده بودند، پیش رفتند.
نتیجه تحقیقات مکنزی و HBR این است که سازمانهای اجایل (چابک) از این مزیت برخوردار شدند زیرا قبلا فرایندها و ساختارهایی داشتند که برای سازگاری با بحران کرونا حیاتی بود. از تیمهای میانوظیفهای (Cross-functional teams) گرفته تا دادههای شفاف در مورد خروجیها و نتایج مورد نظر برای سفرهای مشتریان کلیدی.
سوالاتی که برای ایجاد ضلع قدرتمند “اجرا” نیاز است پاسخ داده شود
- آیا سازمان خود را برای سرعتگیری، بازآفرینی میکنید؟
- آیا پشتوانه فناورانه و زیرساخت تکنولوژیک شما به اندازه کافی مدرن و ماژولار است؟
- آیا عقبماندگیهای فناوری خود را به اندازه کافی سریع برطرف میکنید تا فناوری به جای محدود کردن، تسریع و توسعه یابد؟
- آیا تواناییهای شما که سنگ بنای رشد سازمان هستند (مانند مارکتینگ، تجربه مشتری، فروش و قیمتگذاری) برای این دوره به اندازه کافی قوی هستند؟
- آیا به اندازه کافی برای انتقال، تهیه و تامین تدارکات از وظیفه «مطلوب» جهت دسترسی به مزیت رقابتی استراتژیک در ایجاد ارزش در دوره نوسان، کاری کردهاید؟
- آیا میتوانید یک برنامه انعطافپذیر ترازنامهای برای اجرای حرکات جسورانه در زمانهای سختتر ایجاد کنید؟
- آیا میتوانید با چابکی و جاهطلبی یک تحولآفرین، کسبوکارهای جدیدی ایجاد کنید؛ در حالی که از دسترسی و منابع یک شرکت با سابقه برخوردار هستید؟
- آیا بهترین شیوههای تحول، که سازمانها را قادر میسازد تا مانند شرکتی هماهنگ، مبتکر و متحول «کارها را انجام دهند» در خود و سازمان نهادینه کردهاید ؟
- آیا درسهای حاصل از تجربیات گذشته (درسهای مهم دوران رکود و بحرانها) را در سندی مدون میکنید و اجرای آنها را همیشه درون سازمان تمرین میکنید؛ تا تبدیل به عادت همیشگی شما شوند؟
سخن پایانی
بگذارید برای بخش پایانی این نوشته یک مثال بزنم شاید بهتر این موضوع را برای همیشه در ذهن بسپریم:
یک نقل قول جالب از جان اف. کندی، رئیسجمهور فقید و پیشین ایالات متحده آمریکا، وجود دارد؛ که به خوبی میتواند خلاصه حرفهایم را بیان کند.
کندی در یکی از سفرهای نامشخص رسمیاش مشاهده کرده بود که کلمه بحران – crisis در زبان چینی کهن ( 危機) از ترکیب دو کاراکتر متفاوت یکی به معنای خطر و دیگری در بعضی مواقع به معنای شانس و فرصت تشکیل شده است.
گرچه او در جزئیات زبانشناختی چینی اشتباه و خطا داشت، اما در بطن این مساله و ادارک او از این ماجرا مفهوم عمیقتری نهفته است:
در زمانهای بحران، نوسان و ناپایداری، از مدیران و رهبران انتظار میرود که شجاعت به خرج دهند و انتخابهای استراتژیک جسورانهای انجام دهند. این زمانهای بحرانی فرصتی هستند تا مدیران و رهبران خلاقتر و پویاتر، رقبای کمتر خلاق خودشان را پشت سر بگذارند.
معتقدم نقلقول کندی بر این نکته مهم تاکید دارد:
بحرانها فقط به معنای خطر و مشکل نیستند؛ آنها میتوانند به عنوان فرصتهایی برای رشد، نوآوری و پیشرفت دیدهشوند. مدیرانی که قادر به تشخیص و استفاده از این فرصتها هستند(دارای شجاعت استراتژیک هستند)، میتوانند موقعیتهای بهتری برای خود و سازمانهای تحت هدایتشان ایجاد کنند و از رقبا پیشی بگیرند.
در نتیجه یادمان باشد برای داشتن شجاعت استراتژیک در عصر نوسان باید مجهز به ابزار مثلث آلفا، تشکیل شده از سه ضلع مستحکم ” بینش، تعهد و اجرا ” باشیم و مهمترین سوالات و مسالهها برای رسیدن به نقطه مطلوب (وابسته به این سه ضلع) را به عنوان یک مدیر و رهبر سازمانی از خود بپرسیم و پاسخ آنها را پیدا کنیم.
عصر نوسان فرصتی برای مشاهده و سبقت گرفتن از رقبای کمتر خلاق و واکنشگر، در آینه عقب خودروی پرسرعت کسب و کار ما بوده و مثلث آلفا لازمه موفقیت در این مسابقه رقابتی در یک عصر بارانی و یک پیست لغزنده است.
