استراتژی برای شکست دادن شانس

اگر احتمالات واقعی استراتژی را درونی کنید، می‌توانید جنبه اجتماعی آن را مهار کرده و اقدامات بزرگی انجام دهید.

مطالعات نشان داده‌اند که شرکت‌هایی که تصمیم‌گیری‌های استراتژیک خود را بر اساس تحلیل داده‌ها و مدل‌های احتمالاتی انجام می‌دهند، به طور متوسط 15٪ بهره‌وری بیشتری نسبت به شرکت‌هایی که تصمیم‌گیری‌های خود را بر اساس شهود و تجربیات گذشته می‌گیرند، دارند مطالعه‌ای که در سال 2018 توسط McKinsey & Company انجام شد، نشان داد که شرکت‌هایی که از تحلیل داده‌ها برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک استفاده می‌کنند، احتمال موفقیت خود را تا 20٪ افزایش می‌دهند.

در این مقاله برای شما از تجربیات عملیاتی مکنزی در خصوص اهمیت تحلیل داده و غلبه بر احتمالات یا به زبان خودمان شانس می گوییم.

چندین بار در سال، تیم‌های مدیریت ارشد با اهداف بلند پروازانه و بهترین نیت‌ها وارد اتاق استراتژی می‌شوند: آن‌ها امیدوارند وضعیت و چشم‌انداز خود را صادقانه ارزیابی کنند و پاسخی قاطع و هماهنگ برای یک جاه‌طلبی مشترک ارائه دهند.

اما واقعیت دخالت می‌کند. آن‌ها وقتی به اتاق استراتژی می‌رسند، می‌بینند که این فضا قبلاً با خودمحوری‌ها و برنامه‌های رقابتی اشغال شده است. با توجه به اینکه مشاغل و حتی حرفه‌ها در خطر هستند، احتیاط حاکم می‌شود. فرآیند بودجه‌بندی نیز مداخله می‌کند. ممکن است در مورد استراتژی پنج ساله بحث کنید، اما همه می‌دانند که واقعاً اهمیت با بودجه سال اول است. بنابراین، بسیاری از مدیران سعی می‌کنند منابع سال آینده را تأمین کنند و در عین حال، تصمیمات سخت دیگر را تا حد امکان به آینده موکول می‌نمایند.

یکی از پیامدهای این پویایی، نمودار «چوب هاکی» است که با اطمینان موفقیت آینده را پس از افت بودجه‌ی سال آینده نشان می‌دهد. اگر بخواهیم نمادی برای برنامه‌ریزی استراتژیک انتخاب کنیم، این همان خواهد بود.

کتابی ، با عنوان “استراتژی فراتر از چوب هاکی” (ویلی، فوریه ۲۰۱۸)، به شرکت‌ها برای کشف گام‌های بزرگی که برای غلبه بر موانع مورد نیاز را مکنزی توصیه می کند.

آیا این چارچوب استراتژی دیگری است؟ خیر، ما در حال حاضر به اندازه کافی از آن‌ها در اختیار داریم. در عوض، باید به مشکل واقعی یعنی “جنبه اجتماعی استراتژی” ناشی از سیاست‌های سازمانی، انگیزه‌های فردی و سوگیری‌های انسانی رسیدگی کنیم. راه‌حل چیست؟ شواهد.

ما اطلاعات در دسترس عموم را در مورد ده‌ها متغیر برای هزاران شرکت بررسی کردیم و تعداد قابل کنترلی از اهرم‌هایی را پیدا کردیم که بیش از ۸۰ درصد از بالا رفتن و پایین آمدن عملکرد شرکت‌ها را توضیح می‌دهند. این داده‌ها می‌توانند به شما کمک کنند تا قبل از ترک اتاق استراتژی، و حتی قبل از شروع اجرای برنامه، احتمال موفقیت استراتژی خود را ارزیابی کنید.

چنین ارزیابی‌ای کاملاً در تضاد با هنجارهای رایج در اکثر اتاق‌های استراتژی است، جایی که بحث بر سر مقایسه با سال گذشته، رقبا و انتظارات سال آینده متمرکز است. همچنین فضای کمی برای عدم قطعیت، کاوش در دنیای فراتر از تجربه افراد حاضر در اتاق یا استراتژی‌های جسورانه با گام‌های بزرگ که می‌تواند جهشی در عملکرد ایجاد کند، وجود دارد. نتیجه چه می‌شود؟ بهبودهای تدریجی که باعث می‌شود شرکت‌ها صرفاً با سایرین در صنعت خود همراه شوند.

هرچند این نتیجه رایج است، اما اجباری نیست. اگر جنبه اجتماعی استراتژی، احتمالات استراتژی که تحقیقات ما نشان داده و قدرت انجام گام‌های بزرگ را درک کنید، احتمال موفقیت خود را به طور چشمگیری افزایش می‌دهید.

جنبه اجتماعی استراتژی

برنده جایزه نوبل، دنیل کانمن، در کتاب خود به نام “تفکر، سریع و آهسته” از “دیدگاه درونی”ای سخن می‌گوید که اغلب هنگام تمرکز صرف روی موضوع پیش رو پدیدار می‌شود. این دیدگاه منجر می‌شود که افراد حتی زمانی که در حال تلاش برای انجام کاری کاملاً جدید هستند، بر اساس تجربیات و داده‌های خودشان استنتاج کنند. دیدگاه درونی همچنین در برابر بیش‌اعتمادی و سایر سوگیری‌های شناختی و همچنین سیاست‌های داخلی، آسیب‌پذیر است.

اکنون به خوبی شناخته شده است که افراد مستعد طیف گسترده‌ای از سوگیری‌ها مانند لنگر انداختن، بیزاری از زیان، سوگیری تأییدی و خطای انتساب هستند. در حالی که این میانبرها ذهنی ناخواسته به ما کمک می‌کنند تا در زندگی روزمره اطلاعات را فیلتر کنیم، اما هنگامی که مجبور می‌شویم در شرایط عدم قطعیت بالا و به ندرت، تصمیمات بزرگ و پرمخاطره‌ای بگیریم – دقیقاً همان نوع تصمیماتی که در اتاق استراتژی با آن‌ها روبرو می‌شویم – نتایج را تحریف می‌کنند. هنگامی که افرادی با تجربیات و اهداف مشترک را گرد هم می‌آورید، آن‌ها در نهایت داستان‌هایی را برای خودشان تعریف می‌کنند که به طور کلی مطلوب هستند. به عنوان مثال، یک مطالعه نشان داد که ۸۰ درصد از مدیران اجرایی معتقدند که محصولشان از رقبا متمایز است – اما تنها ۸ درصد از مشتریان با این نظر موافق هستند. [۱]

سپس، با اضافه شدن مشکلات نمایندگی (عدم تطابق منافع مدیران با منافع سهامداران)، فرآیند استراتژی به بستری واقعی برای رشد انواع اختلالات عملکردی تبدیل می‌شود. [۲] ارائه دهندگان به دنبال کسب آن “بله” مهم برای برنامه‌های خود ممکن است سهم بازار را به گونه‌ای تعریف کنند که مناطقی را که واحدهای تجاری آن‌ها در آن ضعیف هستند یا عملکرد ضعیف را به رویدادهای یک‌بار مصرف مانند آب و هوا، تلاش‌های بازسازی یا تغییر مقررات نسبت دهند. مدیران اجرایی با علم کامل به اینکه در نهایت مبلغ اختصاص‌یافته به نصف آن مذاکره می‌شود، برای تخصیص منابع زیاد استدلال می‌کنند. موقعیت، شغل، پاداش و جایگاه در سازمان تا حد زیادی به چگونگی ارائه متقاعدکننده استراتژی‌ها و چشم‌اندازهای کسب و کار توسط افراد بستگی دارد.

به همین دلیل است که افراد برای اجتناب از اقدامات پرخطر و اطمینان از رسیدن به اهداف خود، اغلب محافظه‌کارانه عمل می‌کنند (sandbag). یا بازی کوتاه‌مدت انجام می‌دهند و با علم به اینکه احتمالاً بعداً بخش خود را اداره نخواهند کرد، روی عملکرد چند سال آینده تمرکز می‌کنند. نمودار “چوب هاکی” نماد این پویایی‌های اتاق استراتژی است. همانطور که تجربه یک شرکت چندملیتی نشان می‌دهد که نتایج آن به صورت ناشناس در نمودار ۱ آمده است، چوب هاکی با بسامد نگران کننده‌ای عود می‌کند. این شرکت برای سال ۲۰۱۱ پیش‌بینی جهش داشت، اما تنها به نتایج راکد دست یافت. تیم این شرکت بدون اینکه دلسرد شود، یک چوب هاکی دیگر برای ۲۰۱۲، سپس ۲۰۱۳، سپس ۲۰۱۴ و سپس ۲۰۱۵ ترسیم کرد، حتی با وجود اینکه نتایج واقعی تقریباً بدون تغییر ماند و سپس کاهش یافت.

برای عبور از نمودارهای چوب هاکی و نیروهای اجتماعی که باعث آنها می‌شوند، مدیر عامل و هیئت مدیره به یک معیار خارجی و عینی نیاز دارند.

شانس استراتژی

نقطه شروع برای توسعه چنین معیاری، پذیرش این واقعیت است که استراتژی کسب و کار در قلب خود، در مورد شکست دادن بازار است؛ یعنی به چالش کشیدن قدرت بازارهای “کامل” برای پایین آوردن مازاد اقتصادی به صفر. سود اقتصادی – کل سود پس از کسر هزینه سرمایه – با نشان دادن آنچه پس از رقابت باقی می ماند، موفقیت این چالش را اندازه گیری می کند.

از سال ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۴، میانگین سود عملیاتی سالانه شرکت‌ها در پایگاه داده ما از ۲۳۹۳ بزرگترین شرکت جهان، ۹۲۰ میلیون دلار گزارش شده است. برای کسب این سود، آنها از ۹۳۰۰ میلیون دلار سرمایه گذاری شده استفاده کردند [۳] که ۹.۹ درصد بازده داشت. پس از اینکه سرمایه‌گذاران و وام‌دهندگان ۸ درصد برای جبران استفاده از وجوه خود برداشتند، ۱۸۰ میلیون دلار سود اقتصادی باقی ماند.

نمودار میانگین سود اقتصادی هر شرکت، یک قانون توان را نشان می دهد – دم‌های منحنی با سرعت نمایی بالا و پایین می شوند، با زمین های مسطح طولانی در وسط (نمودار ۲). منحنی توان بینشی مهم را آشکار می کند:

بازارها کارآمد عمل می‌کنند. میانگین شرکت‌های نمونه‌ی ما، بازدهی ایجاد می‌کنند که تقریباً دو واحد درصد از هزینه سرمایه بیشتر است، اما بازار همچنان آن سودها را کم‌کم از بین می‌برد. این رقابت شدید، دلیل تلاش مداوم شما برای حفظ جایگاه است. برای شرکت‌های میانی در منحنی توان، بازار هزینه سنگینی به همراه دارد. شرکت‌های این سه بخش میانی، به طور متوسط تنها ۴۷ میلیون دلار سود اقتصادی در سال به دست آوردند.

این منحنی در دو انتها بسیار شیب‌دار است. شرکت‌های حاضر در بخش بالایی (تاپ کینتیل)، تقریباً ۹۰ درصد از کل سود اقتصادی ایجاد شده را به خود اختصاص می‌دهند و به طور متوسط سالانه ۱.۴ میلیارد دلار سود اقتصادی دارند. در واقع، میانگین سود اقتصادی شرکت‌های بخش بالایی، حدود ۳۰ برابر بیشتر از میانگین سود اقتصادی شرکت‌های سه بخش میانی است، در حالی که ۲۰ درصد انتهایی منحنی، متحمل زیان اقتصادی عمیقی می‌شوند. این عدم تعادل حتی در داخل بخش بالایی نیز وجود دارد. ۲ درصد برتر به طور کلی تقریباً به اندازه‌ی ۸ درصد بعدی سود اقتصادی کسب می‌کنند. در انتهای دیگر منحنی، دره‌ی عمیق سود اقتصادی منفی قرار دارد – اگرچه به اندازه‌ی بلندی کوه انتهای دیگر عمیق نیست.

این منحنی در حال شیب‌دارتر شدن است. در بازه‌ی زمانی ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۴، شرکت‌های بخش بالایی، به طور کل ۱۸۶ میلیارد دلار سود اقتصادی به دست آوردند. با گذشت یک دهه، این رقم برای بخش بالایی به ۶۸۴ میلیارد دلار رسید. الگوی مشابهی در بخش انتهایی (پایین‌ترین ۲۰ درصد) نیز مشاهده می‌شود. از آنجایی که سرمایه‌گذاران به دنبال شرکت‌هایی هستند که بازدهی بهتر از بازار ارائه دهند، سرمایه تمایل دارد به سمت بخش بالایی جریان یابد، بدون توجه به مرزهای جغرافیایی یا صنعتی. شرکت‌هایی که ده سال قبل در بخش بالایی قرار داشتند، در دهه‌ی منتهی به ۲۰۱۴، نیمی از هر دلار سرمایه‌ی جدید را جذب کردند.

حجم [شرکت] همه‌ی ماجرا نیست، اما بی‌اهمیت هم نیست. سود اقتصادی نشان‌دهنده‌ی قدرت یک استراتژی است که نه تنها بر اساس قدرت فرمول اقتصادی آن (اندازه‌گیری شده با اختلاف بازده آن بر هزینه‌ی سرمایه) بلکه بر اساس میزان مقیاس‌پذیری آن فرمول (اندازه‌گیری شده با میزان سرمایه‌ی قابل استقرار) است. والمارت را با بازده‌ی متوسط ۱۲ درصدی روی سرمایه اما با سرمایه‌ی هنگفت ۱۳۶ میلیارد دلاری با استارباکس مقایسه کنید که بازده‌ی بسیار بالای ۵۰ درصدی روی سرمایه دارد اما با محدودیتِ بودن در یک دسته‌ی بسیار کمتر مقیاس‌پذیر، تنها ۲.۶ میلیارد دلار سرمایه به کار می‌گیرد. هر دوی آن‌ها ارزش هنگفتی ایجاد کردند، اما تفاوت در سود اقتصادی قابل توجه است: ۵.۳ میلیارد دلار برای والمارت در مقابل ۱.۱ میلیارد دلار برای استارباکس.

صنعت، اهمیت بسیار زیادی دارد. تحلیل ما نشان می‌دهد که تقریباً ۵۰ درصد از موقعیت شما در منحنی تحت تاثیر صنعت شما قرار دارد – که فقط بر اهمیت بالای انتخاب “کجا بازی کنیم” در استراتژی تأکید می‌کند. عملکرد صنعت نیز از یک منحنی توان پیروی می‌کند، با همان دم آویزان و قله‌ی جلویی بلند. در تحقیق ما ۱۲ شرکت دخانیات وجود دارد و ۹ شرکت در بخش بالایی قرار دارند. با این حال، ۲۰ شرکت کاغذی وجود دارند و هیچ‌کدام در بخش بالایی نیستند. نقش صنعت در موقعیت یک شرکت روی منحنی توان آنقدر قابل توجه است که بهتر است یک شرکت متوسط در یک صنعت عالی باشید تا یک شرکت عالی در یک صنعت متوسط.

تحرک (جابجایی در منحنی) امکان‌پذیر است – اما نادر. این عددی است که ارزش تأمل دارد: احتمال اینکه یک شرکت در طول ده سال از بخش‌های میانی منحنی توان به بخش بالایی برسد، ۸ درصد است (نمودار ۳). این یعنی تنها ۱ در ۱۲ شرکت چنین جهشی انجام می‌دهند. این احتمالات هشیارکننده هستند، اما همچنین شما را تشویق می‌کنند که معیار بالایی تعیین کنید: آیا استراتژی شما بهتر از ۹۲ درصد استراتژی‌های دیگر است؟

قدرت حرکات بزرگ

بنابراین چگونه می‌توانید احتمال صعود شرکت خود در منحنی توان را افزایش دهید؟ پاسخ در داده‌های ما پنهان است. این قیاس را در نظر بگیرید: برای تخمین درآمد یک فرد، می‌توانیم با میانگین جهانی، یعنی حدود ۱۵۰۰۰ دلار در سال شروع کنیم. اگر بدانیم که فرد آمریکایی است، برآورد ما به میانگین درآمد سرانه ایالات متحده، یعنی ۵۶۰۰۰ دلار در سال جهش می‌کند. اگر بدانیم که فرد یک مرد ۵۵ ساله است، این برآورد به ۶۴۵۰۰ دلار در سال افزایش می‌یابد. اگر او در صنعت فناوری اطلاعات کار کند، این رقم به ۸۶۰۰۰ دلار در سال می‌رسد. و اگر بدانیم که آن شخص بیل گیتس است، خب، درآمد او بسیار بیشتر از آن است.

مشابه همین، افزودن اطلاعات بیشتر به تخمین احتمالات موفقیت شرکت کمک می‌کند. حتی اگر شانس کلی خود را بدانید، باید درک کنید که کدام ویژگی‌ها و اقدامات شما می‌توانند به بهترین نحو به افزایش آن‌ها کمک کنند. ما ده اهرم عملکرد را شناسایی کردیم و نکته مهم این است که برای ایجاد تفاوت واقعی در موفقیت استراتژی خود، تا چه حد باید آن‌ها را فعال کنید. این اهرم‌ها را به سه دسته تقسیم کرده‌ایم: دارایی، روندها و اقدامات. دارایی: دارایی شما همان چیزی است که با آن شروع می‌کنید و مهم‌ترین متغیرها، درآمد (اندازه)، سطح بدهی (اهرم مالی) و سرمایه‌گذاری گذشته در تحقیق و توسعه (نوآوری) هستند. روندها: بادهایی هستند که شما را به جلو می‌رانند، با صورتتان برخورد می‌کنند یا از پهلو به شما ضربه می‌زنند. متغیرهای کلیدی در این بخش، روند صنعت شما و میزان قرارگیری شما در مناطق با رشد بالا هستند. در تجزیه و تحلیل احتمال حرکت در منحنی توان، دریافتیم که دارایی حدود ۳۰ درصد و روندها ۲۵ درصد دیگر را تعیین می‌کنند.

حرکاتی که اهمیت دارند

اما این اقدامات شماست – اینکه با دارایی خود چه می‌کنید و چگونه به روندها پاسخ می‌دهید – که بیشترین تفاوت را ایجاد می‌کند. تحقیقات ما نشان داد که پنج اقدام زیر، در صورت پیگیری مداوم، می‌توانند شما را به جایی که می‌خواهید ببرند:

۱- ادغام و تملیک برنامه‌ریزی‌شده (M&A): شما به یک جریان مداوم معاملات هر ساله نیاز دارید که هر کدام بیش از ۳۰ درصد از ارزش بازار شما نباشد اما طی ده سال حداقل به ۳۰ درصد از ارزش بازارتان اضافه کند. کورنینگ، که در طول یک دهه از پایین‌ترین بخش به بالاترین بخش منحنی توان رسید، ارزش ادغام و تملیک با انضباط را نشان می‌دهد. کورنینگ می‌داند که انجام دادن سه معامله در سال به معنای حفظ یک خط لوله ثابت از اهداف بالقوه، انجام بررسی دقیق (due diligence) بر روی ۲۰ شرکت و ارائه حدود پنج پیشنهاد است.

۲- تخصیص مجدد پویای منابع: شرکت‌های برنده، مخارج سرمایه‌ای را با سرعت مطلوبی بازتخصیص می‌دهند، واحدهایی را تغذیه می‌کنند که می‌توانند حرکت بزرگی را در منحنی توان ایجاد کنند و در عین حال واحدهایی که احتمالاً جهش ندارند را از منابع محروم می‌کنند. حداقل میزان بازتخصیص در اینجا، جابه‌جایی حداقل ۵۰ درصد از مخارج سرمایه‌ای بین واحدهای تجاری در طول یک دهه است. هنگامی که فرانس ون هوتن در سال ۲۰۱۱ مدیرعامل فیلیپس شد، این شرکت شروع به واگذاری دارایی‌های قدیمی خود، از جمله بخش‌های تلویزیون و صدا کرد. پس از این بازسازی سبد سهام، فیلیپس با تخصیص مجدد منابع به کسب‌وکارها (مراقبت دهان و بهداشت دو اولویت بودند) و جغرافیای امیدوارکننده‌تر، در احیای موتور رشد خود موفق شد. به عنوان مثال، فیلیپس مدیریت عملکرد و تخصیص منابع را در سطح بیش از ۳۴۰ ترکیب کسب‌وکار-بازار، مانند مسواک‌های برقی در چین و مراقبت تنفسی در آلمان، آغاز کرد. این امر منجر به تسریع رشد شد، به طوری که بخش مصرفی طی پنج سال از بدترین بخش عملکردی شرکت به بهترین بخش آن تبدیل شد.

۳- سرمایه‌گذاری قوی: اگر شما در میان ۲۰ درصد برتر صنعت خود در نسبت هزینه سرمایه‌ای به فروش قرار دارید، در این اهرم عملکرد موفق عمل کرده‌اید. این معمولاً به معنای ۱.۷ برابر میانگین صنعت است. شرکت تایوانی تولیدکننده‌ی نیمه‌رسانا، Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) زمانی که حباب اینترنت ترکید و تقاضا برای نیمه‌رسانا به شدت کاهش یافت، این اهرم را فعال کرد. این شرکت در پایین‌ترین قیمت، تجهیزات حیاتی را خریداری کرد و آمادگی داشت تا به محض بازگشت تقاضا، آن را برآورده کند. TSMC قبل از رکود در رقابت تن‌به‌تن قرار داشت، اما به دلیل استراتژی سرمایه‌گذاری خود، پس از پایان رکود فاصله‌ی خود را از رقبا بیشتر کرد. این امر زمینه‌ای را برای تبدیل TSMC به یکی از بزرگترین و موفق‌ترین تولیدکنندگان اختصاصی نیمه‌رسانا در جهان فراهم کرد.

۴-  قدرت برنامه‌ی بهره‌وری: این به معنای بهبود بهره‌وری با نرخی است که شما را حداقل در ۳۰ درصد برتر صنعت خود قرار دهد. شرکت جهانی اسباب‌بازی و سرگرمی Hasbro با یک حرکت بزرگ در بهره‌وری به بالاترین بخش منحنی توان رسید. Hasbro به دنبال یک سری کمبودهای عملکردی، واحدها و مکان‌های تجاری را ادغام کرد، در پردازش خودکار و خدمات مشتری خودکار سرمایه‌گذاری کرد، تعداد کارکنان را کاهش داد و از واحدهای تجاری زیان‌ده خارج شد. هزینه‌های فروش، عمومی و اداری این شرکت به عنوان نسبت فروش، طی ده سال از میانگین ۴۲ درصد به ۲۹ درصد کاهش یافت. بهره‌وری فروش نیز به میزان قابل توجهی افزایش یافت – بسیار زیاد. Hasbro در طول یک دهه بیش از ۲۵ درصد از نیروی کار خود را تعدیل کرد، اما همچنان ۳۳ درصد درآمد بیشتری کسب کرد.

بهبود تمایز: برای اینکه نوآوری در مدل کسب‌وکار و مزیت‌های قیمتی، شانس صعود شما در منحنی توان را افزایش دهد، باید حاشیه سود ناخالص (Gross Margin) شما به ۳۰ درصد برتر در صنعت‌تان برسد.

شبکه پخش آلمانی ProSieben با تغییر مدل خود برای دوران جدید رسانه به بالاترین بخش منحنی توان رسید. به عنوان مثال، این شرکت با استفاده از پیشنهاد “رسانه برای سهام” دامنه مشتریان قابل دسترس خود را گسترش داد. این پیشنهاد برای مشتریانی بود که کسب و کارشان به طور قابل توجهی از رسانه های انبوه سود می برد، اما توانایی پرداخت نقدی نداشتند.

برخی از نوآوری‌های ProSieben پرهزینه بودند، حتی گاهی اوقات کسب و کارهای موجود را تضعیف می‌کردند. اما با این باور که صنعت به هر حال تغییر خواهد کرد، شرکت تصمیم گرفت که آزمایش تغییر در درجه اول برای بقا و در درجه دوم برای سودآوری باشد. حاشیه سود ناخالص ProSieben در طول دوره تحقیق ما از ۱۶ درصد به ۵۳ درصد افزایش یافت.

بزرگتر از مجموع قطعات

تاثیرگذارترین اقدامات، زمانی است که به صورت ترکیبی انجام شوند – و هرچه شرایط اولیه (Endowment) و روندهای (Trends) حاکم بر شرکت شما نامناسب‌تر باشند، نیاز به انجام اقدامات بیشتری دارید. برای شرکت‌های میانی (بخش‌های میانی در منحنی توان)، کشیدن اهرم (استفاده از) یک یا دو مورد از پنج اهرم عملکرد، شانس صعود آن‌ها به بخش بالایی (تاپ کینتیل) را بیش از دو برابر می‌کند، از ۸ درصد به ۱۷ درصد. انجام سه اقدام بزرگ، این شانس را به ۴۷ درصد افزایش می‌دهد.

برای درک قدرت تجمعی اقدامات بزرگ، تجربه‌ی Precision Castparts Corp. (PCC) را در نظر بگیرید. در سال ۲۰۰۴، این تولیدکننده‌ی قطعات و محصولات فلزی پیچیده برای بازارهای هوافضا، نیرو و صنعت، وضعیتی متوسط داشت. شرایط اولیه‌ی (Endowment) آن چشمگیر نبود، با درآمد و سطح بدهی در حد متوسط، و شرکت سرمایه‌گذاری سنگینی در تحقیق و توسعه نکرده بود. گستردگی جغرافیایی PCC نیز محدود بود، اگرچه صنعت هوافضا در ده سال بعد باد موافق (روند مثبت) بسیار قوی داشت که بسیار کمک کرد.

با این حال، مهم‌ترین نکته این است که PCC اقدامات بزرگی انجام داد که به طور کل، شانس رسیدن آن به بخش بالایی را به طور قابل توجهی افزایش داد. این شرکت با عبور از آستانه‌های عملکرد بالا در چهار مورد از پنج اهرم عملکرد، این کار را انجام داد. برای ادغام‌ها، تملیک‌ها و واگذاری‌ها، این شرکت مجموعه‌ای از معاملات با ارزش بالا و حجم زیاد را بین سال‌های ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۴ از طریق یک برنامه‌ی عمدی و منظم تراکنش‌ها در بازارهای هوافضا و نیرو، با هم ترکیب کرد.

PCC همچنین ۶۱ درصد از مخارج سرمایه‌ای خود را بین سه بخش اصلی خود بازتخصیص داد، در حالی که به طور همزمان به دو دستاورد کمیاب یعنی بهبود همزمان بهره‌وری و حاشیه سود رسید – تنها شرکت هوافضا و دفاعی در نمونه‌ی ما که چنین کاری انجام داد. در حالی که PCC بهره‌وری نیروی کار خود را تقریباً دو برابر کرد، توانست نسبت سربار خود را سه واحد درصد کاهش دهد. این شرکت همچنین نسبت سود ناخالص به فروش خود را از ۲۷ درصد به ۳۵ درصد افزایش داد.

ترکیب یک روند مثبت در صنعت و اجرای موفق چندین اقدام، PCC را به الگویی از یک استراتژی با “احتمال بالا” تبدیل می‌کند و شاید توضیح می‌دهد که چرا Berkshire Hathaway در سال ۲۰۱۵ با خرید PCC به مبلغ ۳۷.۲ میلیارد دلار موافقت کرد. آیا مدل ما می‌توانست این نتیجه را پیش‌بینی کند؟ بر اساس اقداماتی که PCC انجام داد، شانس صعود آن به بخش بالایی ۷۶ درصد بود.

الگوهای حرکت

هنگام انجام اقدامات استراتژیک بزرگ، باید به چند پویایی (تحولات) توجه داشته باشید:

خنثی‌سازی ضعف با اقدامات قوی: تحقیقات ما نشان می‌دهد که اقدامات واقعا بزرگ می‌توانند تأثیر ارث ضعیف (شرایط اولیه نامناسب) را “خنثی” کنند. انجام اقدامات قوی با ارث ضعیف تقریباً به اندازه انجام اقدامات ضعیف با ارث قوی ارزش دارد.

ارزش بهبودهای کوچک: حتی بهبودهای کوچک در احتمال موفقیت، به دلیل شیب بسیار تند منحنی توان، تأثیر چشمگیری بر بازده مورد انتظار دارد. به عنوان مثال، ارزش مورد انتظار وزنی شده با احتمال برای یک شرکت میان‌رده که شانس خود را از میانگین ۸ درصد به ۲۷ درصد افزایش دهد، ۱۲۳ میلیون دلار است – تقریباً سه برابر کل سود اقتصادی متوسط برای شرکت‌های میان‌رده.

غیرخطی بودن اقدامات بزرگ: اقدامات بزرگ غیرخطی هستند، به این معنی که صرفاً کشیدن یک اهرم (استفاده از یک اهرم) کمکی نمی‌کند؛ شما باید به اندازه کافی آن را بکشید تا تأثیری بگذارد. برای مثال، بهبود بهره‌وری که تقریباً هم‌راستا با نرخ بهبود صنعت شما باشد، باعث افزایش حرکت رو به بالا نمی‌شود. حتی اگر در هر پنج معیار در حال بهبود باشید، آنچه اهمیت دارد این است که در مقایسه با رقبا چگونه عمل می‌کنید.

عدم تقارن در ریسک و پاداش: چهار مورد از پنج اقدام بزرگ نامتقارن هستند. به عبارت دیگر، فرصت سودآوری به مراتب بیشتر از ریسک ضرر است. به عنوان مثال، در حالی که ادغام و تملیک (M&A) اغلب به عنوان پرخطر معرفی می‌شود، در واقع، ادغام و تملیک برنامه‌ریزی‌شده (programmatic M&A) نه تنها شانس صعود شما در منحنی را افزایش می‌دهد، بلکه همزمان شانس سقوط شما را نیز کاهش می‌دهد. سرمایه‌گذاری (Capital Expenditure) تنها مورد استثناست. با افزایش سرمایه‌گذاری، شانس صعود شما در منحنی توان افزایش می‌یابد، اما احتمال سقوط نیز افزایش می‌یابد.

خطر عدم اقدام جسورانه: به طور کلی، انجام ندادن هیچ اقدام جسورانه‌ای احتمالاً خطرناک‌ترین استراتژی است. شما نه تنها با خطر رکود در منحنی قدرت روبرو هستید، بلکه پاداش اضافی سرمایه رشد را نیز از دست می‌دهید که عمدتاً به سمت برندگان سرازیر می‌شود.

بنابراین، چگونه فرآیندی برای استراتژی طراحی کنید که دیدگاه بیرونی مبتنی بر داده را در بر گیرد تا جنبه‌ی اجتماعی استراتژی را مهار کند و اقدامات بزرگ و برنده را ایجاد نماید؟ همان‌طور که در کتابمان نشان می‌دهیم، چند تغییر عملی وجود دارد که می‌توانید انجام دهید تا آنچه در اتاق استراتژی شما اتفاق می‌افتد را متحول کنید، مانند: تبدیل تمرین سالانه‌ی برنامه‌ریزی استراتژی به یک سفر استراتژیک مستمر. جایگزین کردن سناریوهای پایه‌فرضی با سناریوهای “تداوم حرکت” که مسیر گذشته را به آینده گسترش می‌دهند. به‌جای پراکنده کردن منابع در کل بخش‌های خود، روی چند فرصت جهشی (breakout) شرط‌بندی کنید.

تنظیماتی مانند این موارد، همراه با یک معیار تجربی و عینی برای کیفیت استراتژی که مستقل از قضاوت‌های ذهنی در اتاق استراتژی است، گفتگو در راس شرکت شما را تغییر خواهد داد.

وقتی از قبل، شانس موفقیت استراتژی خود را می‌دانید و می‌توانید اهرم‌هایی را که برای تجارت خود بیشترین اهمیت را دارند ببینید، می‌توانید انتخاب‌های بهتری داشته باشید و تأثیر ترس، جاه‌طلبی، رقابت و سوگیری را کاهش دهید. شکل‌دهی یک استراتژی خوب همچنان دشوار است، اما حداقل می‌توانید بر اساس یک نقشه دقیق به سمت آن حرکت کنید.