سازمانهای چابک بر ترکیبی نوآورانه از عناصر پایدار و پویا تکیه دارند تا برنامهریزی را با نیازهای پرشتاب خود هماهنگ کنند.
شرکتهای کوچک و بزرگ دریافتهاند که چابکی، توانایی تغییر سریع مسیر سازمان به سمت فرصتهای ارزشمند است که میتواند عملکرد گروههای کاری را در سراسر سازمان بهبود دهد. روشهای چابک همچنین میتوانند ریسک را کاهش دهند و انعطافپذیری ایجاد کنند زیرا به تیمها امکان میدهند پیش از تعهد سازمان به توسعه ایدهها، آنها را آزمایش و اعتبارسنجی کنند اما اگر شرکتها مفاهیم چابک را در فرآیندهای سراسری سازمان، بهویژه فرآیندهای برنامهریزی و بودجهبندی که استراتژی شرکت را به تصمیماتی درباره تخصیص نیروی انسانی و منابع مالی تبدیل میکنند به کار نگیرند، این مزایا ممکن است کاهش یابد. وقتی تیمهای چابک مجبورند ایدههای خود را به یک کمیته برنامهریزی ارائه دهند و برای تأمین بودجه ماهها منتظر بمانند، ممکن است فرصتهای ارزشمند برای جذب مشتریان یا افزایش بهرهوری را از دست بدهند. در سطح واحدهای تجاری، شرکت ممکن است در بازتخصیص منابع مالی و نیروی انسانی به پروژههایی که بیشترین ارزش را ایجاد میکنند به کندی عمل کند.
بیشتر تکنیکهایی که سازمانهای چابک برای پویاتر کردن برنامهریزی استفاده میکنند، جدید نیستند. بلکه این تکنیکها در صنایع و مناطق مختلف آزمایش شدهاند. نکتهای که روشن است این است که سازمانهای چابک میتوانند از این تکنیکها برای همگامسازی سرعت برنامهریزی با سرعت تیمهای چابک استفاده کنند. این تکنیکها به برنامهریزان سازمانی کمک میکنند تا دفعات تصمیمگیری درباره تخصیص منابع را افزایش دهند و آزادی بیشتری به تیمها بدهند تا بودجه خود را مدیریت کنند، این در حالی است که همچنان اطمینان حاصل میشود که منابع مالی و انسانی بهصورت بهینه مورد استفاده قرار میگیرند.
برای دستیابی به چابکی در برنامهریزی، شرکتها باید عناصری را ترکیب کنند که هم ثبات و هم پویایی را ترویج میدهند. عناصری که ثبات را در برنامهریزی چابک به همراه دارند شامل تعیین اولویتهای استراتژیک واضح و تعریف اهداف مرتبط برای تیمها است. پویایی در برنامهریزی چابک از طریق برگزاری جلسات برنامهریزی فصلی ایجاد میشود که در آنها بودجه میان واحدهای تجاری بازتوزیع میشود و حمایت لازم برای تیمها فراهم میگردد تا بتوانند از بودجه خود بر اساس صلاحدیدشان استفاده کنند.
تمرکز بر مجموعه کوچکی از اولویتهای استراتژیک
داشتن تعداد زیادی اولویت استراتژیک میتواند برای هر سازمانی چالشبرانگیز باشد، اما این موضوع بهویژه برای شرکتهای چابک مشکلساز است، چرا که تیمهای توانمند شده در این شرکتها نسبت به تیمهای سنتی آزادی بیشتری برای تصمیمگیریهای روزمره دارند. تجربه ما نشان میدهد که اگر هر تیم چابک ایده خاص خود را درباره اولویتهای استراتژیک شرکت داشته باشد، ممکن است تیمها پروژههایی را دنبال کنند که بیش از حد متنوع هستند و نتایج چشمگیری در هیچ حوزه خاصی ایجاد نمیکنند.
بنابراین مدیران یک شرکت چابک باید بر سر مجموعهای کوچک و واضح از اولویتها، ترجیحاً ده مورد یا کمتر، توافق کنند. این اولویتها باید راهنمای تصمیمات برنامهریزی و بودجهبندی در همه سطوح سازمان باشند، به طوری که واحدهای تجاری که ابتکارات اصلیشان از این اولویتهای استراتژیک حمایت میکند، بودجه بیشتری دریافت کنند و واحدها نیز بودجه بیشتری به تیمهایی اختصاص دهند که کارشان بهصورت قابل اثباتی به این اولویتها کمک میکند. علاوه بر این، این اولویتها باید بهصورت فصلی بهروزرسانی شوند تا اطمینان حاصل شود که با روندهای در حال تغییر بازار و مشتریان همسو هستند. این به معنای عدم آزمایش و تجربه نیست. آزمایش و تجربه خارج از اهداف استراتژیک اغلب از طریق اعطای ظرفیتهای خاص به تیمها و افراد برای دنبال کردن پروژههای دلخواهشان امکانپذیر است.
برای مثال، گوگل کارکنان خود را تشویق میکند تا ۲۰ درصد از زمان خود را صرف پروژههایی کنند که فکر میکنند برای شرکت مفید خواهد بود.
یک ارائهدهنده خدمات مالی و نرمافزاری در آمریکای شمالی استراتژی پنجسالهای ایجاد کرد که شامل سه ستون و هشت تسهیلگر بود و به بیش از ۲۵ اولویت تبدیل شد. از آنجا که هر یک از این اولویتها نیاز به اجرا سریع و نظارت مکرر داشتند، رهبری شرکت بهزودی متوجه شد که نمیتواند همزمان به این تعداد اولویت رسیدگی کند، چه برسد به این که همه آنها را برای نیروی کار شرکت توضیح دهد. برای متمرکز کردن تلاشهای خود، تیم اجرایی تصمیم گرفت که هر سال تنها روی حداکثر پنج اولویت استراتژیک تمرکز کند. مدیران همچنین اهداف مشخص و قابل اندازهگیری تعیین کردند که بتوانند از آنها در بررسیهای فصلی برای ارزیابی پیشرفت شرکت در راستای اولویتهای استراتژیک استفاده کنند.
اطمینان از وجود اهداف روشن و خاص برای تیمها
پس از آنکه مدیران اولویتهای استراتژیک شرکت را تعیین کردند، باید آنها را در تمام سطوح سازمان به کارکنان منتقل کنند. مدیران و سایر کارکنان ممکن است بر روی صدها فعالیت کار کنند که از دیدگاه آنها مهم به نظر میرسند، بنابراین مهم است که اطمینان حاصل شود همه کارکنان بخش عمده انرژی خود را بر فعالیتهایی متمرکز میکنند که با اولویتهای شرکت همسو هستند. ما دریافتهایم که بیان اولویتهای شرکت در یک یادداشت مختصر و توزیع آن در کل سازمان به جهتدهی تیمهای چابک به سوی مجموعهای مشترک از اولویتهای سطح بالا کمک زیادی میکند.
با این حال، یادداشتهای استراتژی معمولاً بیش از حد کلی هستند و نمیتوانند بهعنوان راهنما برای تصمیمگیریهای روزمره تیمها عمل کنند. بنابراین، سازمانهای چابک باید اولویتهای استراتژیک را به اهداف مشخصتری تبدیل کنند که تیمها بتوانند بر روی آنها کار کنند. یکی از راههای انجام این کار، تعیین اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) است. یک OKR اولویتهای شرکت را بهصورت دستاوردهای مشخص و بهبودهای عملکردی بیان میکند. هدف (Objective) شامل تغییری کیفی و بهوضوح تعریفشده است، در حالی که نتیجه کلیدی (Key Result) هدف عملکردی مشخص و اغلب کمی است که باید محقق شود. سازمانهای چابک باید OKRها را بهصورت سالانه تعیین کرده و پیشرفت در راستای آنها را هر فصل ارزیابی کنند.
تعیین OKR ها نباید صرفاً از بالا به پایین انجام شود. در حالت ایدهآل، کارکنان در هر سطح باید بتوانند پیشنهاداتی برای تغییرات در OKR ها ارائه دهند و بودجه مورد نیاز خود برای دستیابی به آنها را مشخص کنند. این پیشنهادات باید تجمیع شده، تعدیل و در نظر گرفته شوند. هدف این نیست که در مورد پیشفرض هر OKR بحث و جدل شود، کاری که ممکن است در رویکرد بودجهبندی بر اساس صفر انجام شود، بلکه این است که تنظیمات معقولی روی OKR ها صورت گیرد. بیشتر سازمانها برای سرعت بخشیدن به فرآیند و کاهش تغییرات، میزان بودجه مشخصی را برای سطوح مختلف تعیین میکنند.
برای مثال، یک موسسه مالی جهانی اولویت استراتژیکی را برای کارآمدتر کردن مسیر خدمات مشتری خود تعیین کرد. مطابق با این استراتژی، یک OKR برای کاهش هزینه خدمات مشتری (هدف) به میزان ۵۰ درصد (نتیجه کلیدی) تعیین شد. دستیابی به این OKR نیازمند هماهنگی میان تیمهای مختلفی بود که بر جنبههای گوناگون مسیر خدمات مشتری کار میکردند، مانند محصول، فناوری، سیاست و ریسک. برای ارتقای هماهنگی بین این تیمها، مدیران رهبران تیمها را گرد هم آوردند تا فرصتهای کاهش هزینه و اقداماتی که هر تیم میتوانست برای دستیابی به آنها انجام دهد، مورد بحث قرار دهند. پس از آن، عملکرد هر تیم با توجه به یک معیار واحد، کاهش هزینه خدمات مشتری، ارزیابی شد. وجود یک OKR واحد، تیمها را ترغیب کرد تا بر ابتکارات کاهش هزینه تمرکز کرده و سایر فعالیتها را در اولویت پایینتری قرار دهند و همچنین درکی مشترک از نحوه ارزیابی عملکرد تیمها در هر فصل ایجاد کرد.
یکی از مهمترین عناصر در برنامهریزی چابک، ارزیابی تأثیر و موفقیت این رویکرد در سازمان است. سازمانها برای اطمینان از اثربخشی برنامهریزی چابک باید مجموعهای از شاخصهای کلیدی عملکرد (KPIs) را تعریف و اندازهگیری کنند. این شاخصها میتوانند شامل موارد زیر باشند:
- سرعت تکمیل پروژهها: اندازهگیری زمان لازم برای ارائه حداقل محصول قابل عرضه (MVP) یا اتمام مراحل اصلی پروژه.
- میزان رضایت مشتری: ارزیابی بازخورد مشتریان درباره محصولات و خدماتی که در چارچوب برنامهریزی چابک توسعه یافتهاند.
- نرخ بازگشت سرمایه: (ROI) سنجش میزان سودآوری پروژههایی که از برنامهریزی چابک بهرهبردهاند.
- کاهش هزینههای عملیاتی: بررسی کاهش هزینهها به دلیل افزایش کارآمدی و کاهش ضایعات.
برای مثال، یک شرکت فناوری که از رویکرد چابک در توسعه نرمافزارهای خود استفاده میکرد، از این شاخصها برای ارزیابی موفقیت تیمهایش بهره گرفت و توانست زمان ارائه نسخه اولیه محصولات خود را تا ۳۰ درصد کاهش دهد.
تسریع چرخههای برنامهریزی برای تخصیص مکرر منابع
تیمهای چابک قادرند محصولات حداقلی قابل عرضه (MVP) را در عرض چند هفته ارائه دهند و بودجهها را بهطور مداوم بازتوزیع کنند، بهطوری که اولویتها در هر چرخه اسپرینت اصلاح میشوند. اما به دلیل سرعت بالای کار این تیمها، اگر لازم باشد برای تخصیص بودجه منتظر چرخههای سالانه بمانند، ممکن است دچار محدودیت یا حتی فلج شوند. برای مثال، یک شرکت بزرگ بیمه در آمریکای شمالی که بودجه را بهصورت سالانه تخصیص میداد، برای تأمین مالی ایدههای نوآورانه پس از پذیرش روشهای چابک توسط تیمهای مشتریمحور خود با مشکل مواجه شد. تیمی که ایدهای امیدوارکننده برای یک محصول ارائه میکرد، مجبور بود تا پایان سال برای دریافت بودجه منتظر بماند در حالی که ممکن بود رقبا محصولات مشابهی را عرضه کرده باشند. برای کمک به دسترسی سریعتر تیمها به بودجه لازم، این شرکت بخشی از بودجه خود را برای تخصیص فصلی کنار گذاشت. تیمهای چابک میتوانستند برای دریافت بودجه مورد نیاز خود برای توسعه ایدههای جدید درخواست دهند. با این حال، کمیته برنامهریزی بهجای تأمین کل بودجه در ابتدای پروژه، فقط به اندازه کافی بودجه تخصیص میداد تا تیمها بتوانند به نقطه عطف بعدی پروژه برسند و سپس نتایج ارزیابیشده و بودجه بیشتری اختصاص یابد.
این تصمیمات در جلسات برنامهریزی فصلی اتخاذ میشدند؛ جلساتی که در آن رهبران واحدهای مختلف تجاری گرد هم میآمدند و تیمها پیشرفت و نتایج تجاری خود را در راستای اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) ارائه و برنامههای خود را برای فصلهای آینده توضیح میدادند. گروه رهبری در این جلسات، پیشنهادات بودجهای، چه برای پروژههای جدید و چه برای ادامه پروژههای موجود، را ارزیابی کرده و تصمیم میگرفتند که چه پروژههایی باید تأمین مالی شوند. برای مثال، در یکی از این جلسات برنامهریزی فصلی، تیمی از بخش بیمه کارکنان شرکت مطرح کرد که به یک سیستم جدید تبادل فایل نیاز دارد. این تیم مشاهده کرده بود که مشتریان از صرف زمان و منابع زیاد برای آمادهسازی فایلهای اطلاعاتی درباره ذینفعان خود ناراضی بودند. تیم عملیاتی شرکت این فایلها را بررسی و اصلاح میکرد که این امر نیز فشار بیشتری بر مشتریان وارد میکرد. کمیته برنامهریزی به این تیم بودجهای کافی برای انجام تحقیقات کاربری اختصاص داد که تأیید کرد این تبادلات فایل، پر از خطا و عامل تأخیرهای عمده در زمانبندی پروژهها بود. در جلسه برنامهریزی فصل بعد، تیم تحقیق خود را ارائه داده و یک مفهوم برای سیستم تبادل فایل پیشنهاد کرد و درخواست بودجه برای ساخت حداقل محصول قابل عرضه (MVP) را مطرح نمود. کمیته برنامهریزی این درخواست را تأیید کرد که به تیم اجازه داد فصل بعدی را صرف ساخت MVP کند.
فناوریهای مدرن ابزارهای قدرتمندی برای حمایت از برنامهریزی چابک ارائه میدهند. ابزارهایی مانند نرمافزارهای مدیریت پروژه مانند Jira، Trello و Asana و پلتفرمهای تجزیه و تحلیل داده میتوانند فرآیند برنامهریزی را تسهیل کنند. برای مثال:
- سیستمهای: ERP این سیستمها میتوانند اطلاعات مورد نیاز برای تصمیمگیری سریع را در اختیار تیمها قرار دهند.
- فناوریهای ابری: استفاده از خدمات ابری به تیمها امکان میدهد تا در زمان واقعی اطلاعات را به اشتراک بگذارند و تغییرات را اعمال کنند.
یک شرکت فناوری اطلاعات در آسیا با استفاده از ابزارهای تجزیه و تحلیل داده توانست بازخورد مشتریان را بهصورت بلادرنگ دریافت کرده و اولویتهای خود را مطابق با نیازهای بازار تنظیم کند.
توانمندسازی تیمها بهجای هدایت مستقیم آنها
زمانی که رهبران یک سازمان چابک اولویتهای استراتژیک خود را بهطور واضح بیان کرده و آنها را بهصورت اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) در سراسر سازمان منتقل کردند، باید بر توانمندسازی تیمها و افراد برای اجرای برنامههایشان متمرکز شوند. این امر اغلب مستلزم آن است که رهبران از دستور دادن به تیمها درباره چیستی و چگونگی انجام کارها خودداری کرده و به تیمها اجازه دهند مسیر خود را تعیین کنند. در این مرحله، نقش رهبران فراهم کردن منابع کافی برای تیمها و رفع موانع نهادی است.
یک نمونه از این رویکرد در یک ارائهدهنده نرمافزار در آمریکای شمالی مشاهده شد. در پروژه قبلی، رهبری شرکت رویکردی کاملاً دستوری اتخاذ کرده بود. یک سال پس از آغاز فرآیند توسعه، شرکت متوجه شد که طراحی پلتفرمی که توسط مدیران ارشد مشخص شده بود نمیتوانست از فناوریهای ابری که مقیاسپذیری بالایی را ارائه میدهند، استفاده کند. در هنگام توسعه نسخه جدید پلتفرم، مدیران شرکت نقش خود را به تعریف چشمانداز و ارائه راهنمایی در مورد ویژگیهای مورد نیاز محدود کردند. آنها سپس به تیم توسعه اجازه دادند بهترین روشها را برای ساخت پلتفرم طراحی کنند لذا تیم توسعه تصمیم گرفت با تطبیق یک پلتفرم بانکی شخص ثالث مبتنی بر ابر، MVP را ایجاد کند. این روش کارآمدتر، مقیاسپذیرتر و از لحاظ فنی مطمئنتر از کدنویسی از ابتدا بود. نتیجه این رویکرد این بود که MVP در عرض پنج ماه آماده شد، زمانی بسیار کوتاهتر از تأخیرهای قبلی که بیش از یک سال و نیم طول کشیده بود.
از طرف دیگر برنامهریزی چابک نه تنها به فرآیندها و فناوری، بلکه به جنبههای انسانی و روانشناختی نیز وابسته است. ایجاد انگیزه در کارکنان، ترویج فرهنگ یادگیری مستمر و توانمندسازی تیمها از جمله عوامل دیگر موفقیت در این رویکرد هستند. ارائه پاداش برای نوآوری و مشارکت فعال میتواند روحیه تیمها را تقویت و برگزاری دورههای آموزشی درباره اصول چابک و مهارتهای مرتبط میتواند تیمها را برای موفقیت آماده کند.
یک بیمارستان در آمریکای شمالی با ارائه جلسات بازخورد منظم و فرصتهای رشد حرفهای برای کارکنان خود توانست بهرهوری تیمها را افزایش داده و خدمات بهتری به بیماران ارائه دهد.
نتیجهگیری
برای بسیاری از مدیران، سازماندهی چابک از قبل اولویتی بالا به شمار میآید. با این حال، در برخی از شرکتهایی که در حال گذار به رویکردهای چابک هستند، تیمهای منفرد به دلیل فرآیندهای برنامهریزی بوروکراتیک قادر به پیادهسازی کامل روشهای چابک نبودهاند. برای کمک به تیمهای چابک جهت تحقق پتانسیل کاملشان، مدیران باید اصول چابک را در روشها و سیستمهای برنامهریزی خود ادغام کنند. اولویتهای استراتژیک پایدار در سطح کل سازمان، پایهای برای اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) خاص فراهم میکنند که تیمها باید برای دستیابی به آنها تلاش کنند.
با در نظر داشتن این اولویتها و اهداف، گروه برنامهریزی میتواند بودجهها را بهجای بررسی سالانه، بهصورت فصلی ارزیابی کرده و منابع را به تیمهایی که بیشترین ارزش را ایجاد میکنند، باز تخصیص دهد. این تیمها نیز به نوبه خود اختیارات بیشتری برای استفاده از بودجه در راستای اهدافشان دریافت میکنند و از حمایت بیشتری از سوی مدیران برخوردار میشوند و در نهایت چابکیای را که برای موفقیت سازمان ضروری است، محقق میسازند.