رهبر همه کاره یا چند بعدی: چگونه یادگیری، سازگاری مدیران عامل را بهتر می کند
مقدمه
بسیاری از خلاق‌ترین و نوآورترین افراد تاریخ به دلیل داشتن انعطاف‌پذیری و تسلط در حیطه های متنوع، موفق شدند. آنها با مسلط شدن در بیش از یک رشته توانستند با ترکیب این رشته ها ایده‌ها و اختراعات جدیدی بسازند. برای مثال، بنجامین فرانکلین، که نماد واقعی انسان رنسانس است، نویسنده، چاپگر، دانشمند و سیاستمدار بود. او نقش کلیدی در نگارش اعلامیه استقلال ایالات متحده داشت، در مذاکرات برای پیمان پاریس که انقلاب آمریکا را به پایان رساند، دخیل بود و Poor Richard’s Almanack را منتشر کرد که به شکل‌گیری تفکر سیاسی در آمریکا کمک کرد.
رهبران امروز سازمان‌های خود را در حالی اداره میکنند که با تعداد فزاینده و در حال تغییر چالش‌های بیرونی از جمله اختلالات در زنجیره تأمین، تورم، قطب‌بندی سیاسی و ناآرامی‌های جهانی روبه‌رو هستند. سرعت فزاینده تغییرات فناوری به‌ویژه نوآوری‌هایی مانند هوش مصنوعی تولیدی و کاربردی به‌طور چشمگیری هم مدل‌های کسب‌وکار و هم شیوه‌های کار افراد را تحت تأثیر قرار می‌دهد. تفاوت‌های نسلی نیز بر پیچیدگی‌ها می‌افزاید، چرا که کارکنان نسل‌های مختلف مثل نسل بومر، نسل ایکس، میلینیال‌ها و نسل زد ترجیحات متفاوتی برای نحوه کار و انتظاراتشان از رهبران و سازمان‌ها دارند. به‌طوری که آنها به‌دنبال رهبرانی انسان‌محور هستند که به آنها حس هدفمند بودن بدهند، الهام‌بخششان باشند و برای رفاهشان اهمیت قائل شوند. در چند سال آینده، بی‌شک مجموعه‌ای کاملاً جدید از چالش‌های بیرونی به‌وجود خواهد آمد که عزم و مهارت‌های هر رهبر را به آزمون خواهد گذاشت و در عین حال، گروه‌های گوناگونی از ذینفعان شامل سرمایه‌گذاران، فعالان، مقامات دولتی و رسانه‌ها فشارهایی بر مدیران عامل وارد میکنند که در نهایت برای موفقیت به حمایت این گروه‌ها نیاز دارند.
برای مقابله با این چالش‌ها، رهبران به ترکیبی از فروتنی، اعتماد به نفس، ایثار، آسیب‌پذیری و تاب‌آوری نیاز خواهند داشت. با این حال، احتمالاً آنها متوجه خواهند شد که این ویژگی‌ها، هرچند که ضروری‌اند اما برای انجام کار کافی نیستند و باید مانند بنجامین فرانکلین، آنها نیز انعطاف‌پذیر باشند. رهبران موفق جهانی در سه جنبه انعطاف‌پذیر هستند: آنها در طول دوران حرفه‌ای خود تجربیات متنوعی کسب کرده‌اند، همواره کنجکاو به یادگیری چیزهای جدید هستند و توانایی مدیریت تعاملات با ذینفعان مختلف را به‌خوبی فراگرفته‌اند.
به‌طور خلاصه، رهبران انعطاف‌پذیر و به اصطلاحی همه فن حریف می‌دانند که چگونه باید به‌طور جامع عمل کنند، کی و چگونه باید به‌طور عمیق وارد موضوعات شوند و چگونه و کی باید دامنه خود را گسترش دهند و تعادلی مناسب بین حرفه‌ای بودن و همدلی پیدا کنند. آنها در کار خود مهارت دارند، اما همچنین می‌دانند چگونه از منطقه راحت خود خارج شوند. آنها به‌طور مداوم خود و سازمان‌هایشان را به چالش می‌کشند.
کارهایی که برایتان سخت است را انجام دهید
یکی از مسائلی که در مورد برخی از موفق‌ترین رهبران متوجه شدیم این است که بیشتر آنها مسیر شغلی خود را به یک فرمول واحد نسبت میدهند. برخی از آنها به قله‌های موفقیت می‌رسند چون در بازاریابی مهارت زیادی دارند، دیگران در کاهش هزینه‌ها و بازسازی‌ها خبره‌اند و برخی دیگر می‌دانند چگونه کسب‌وکار را رشد دهند. هرچقدر هم که مجموعه‌ی این مهارت‌ها متفاوت باشد، اکثر این رهبران تنها در یک چهارچوب کلی عمل میکنند. درواقع آنها کاری را که در آن مهارت دارند و با آن راحت هستند انجام میدهند و در ازای آن پاداش می‌گیرند.
اما داشتن یک نقطه قوت واحد همیشه ممکن است برای اداره یک سازمان بزرگ و پیچیده کافی نباشد. همانطور که جان پلانیت، مدیرعامل Howmet Aerospace توضیح می‌دهد: “شما به‌عنوان مدیرعامل استخدام می‌شوید و در مرحله اول چرخه که ممکن است نیاز به مهارت‌های بازسازی داشته باشد، خوب عمل می‌کنید. اما بعد از سه یا چهار سال، شرکت به حالت رشد می‌رود و چون مهارت‌های لازم را ندارید، هیئت‌مدیره ممکن است شما را برکنار کند. تعداد کمی از افراد تجربه یا انعطاف‌پذیری لازم برای عمل در شرایط و حالت‌های مختلف را دارند.”
برای مثال، در سال 2000، وقتی که حباب سهام دات‌کام ترکید، رهبران شرکت‌های آنلاین که سال‌ها برای رشد سریع تلاش کرده بودند، ناگهان خود را در وضعیتی دیدند که باید برای سودآوری برنامه ریزی می‌کردند و به‌جای صرف هزینه برای رشد، آنها مجبور شدند تغییر جهت دهند و راه‌هایی برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها از طریق اخراج کارکنان، لغو پروژه‌ها و حذف ضایعات پیدا کنند. این دو مجموعه مهارتی کاملاً متفاوت است و یک رهبر باید در حیطه های متنوعی تسلط داشته باشد تا بتواند این تغییر را انجام دهد. بخش زیادی از این موضوع به نوع تجربه‌هایی که رهبران دارند برمی‌گردد. اگر آنها تجربه‌های خاصی را ندارند، باید افرادی را هم در داخل و هم خارج از سازمان پیدا کنند تا کمبودها را جبران کنند.
مایکل فیشر، که مدیرعامل سه سازمان بیمارستان کودکان سینسیناتی، شرکت تأمین‌کننده جهانی قطعات خودرو Premier Manufacturing Support Services و اتاق بازرگانی منطقه سینسیناتی بوده است می‌گوید که در طول مسیر خود در پله‌های ترقی، متوجه شده است که افراد در هر یک از این حوزه‌ها واقعاً می‌خواهند دانش خود را به اشتراک بگذارند و کمک کنند. او در اوایل کار خود، بلافاصله پس از فارغ‌التحصیلی از استنفورد، معاون مدیر ورزشی در دانشگاه نورث‌وسترن بود و همه تیم‌های ورزشی دانشگاه به جز فوتبال و بسکتبال مردان را مدیریت می‌کرد. او می‌گوید: “من آگاه بودم که هیچ‌وقت بیشتر از مربیان در مورد هاکی میدانی زنان یا بیسبال مردان و غیره نخواهم دانست، بنابراین وقت خود را صرف ساختن روابط با آنها کردم و تلاش کردم بفهمم چگونه میتوانم به آنها کمک کنم تا موفق شوند.”
مایکل فیشر این طرز فکر را در طول دوران حرفه‌ای خود حفظ کرد. به‌عنوان مثال، زمانی که او در حال اداره شرکت Premier Manufacturing Support Services بود، یکی از مدیران ارشد سابق جنرال موتورز را که در سراسر جهان تجربه کاری داشت، استخدام کرد تا به سوالات متعدد او در صنعتی که برایش جدید بود پاسخ دهد.
افرادی که در تلاش هستند تا مدیرعامل شوند باید مطمئن شوند که خود را در موقعیت‌ها و چالش‌های مختلف قرار میدهند تا مجموعه‌ای متنوع از مهارت‌ها را پرورش دهند. در یک مقطع زمانی ممکن است داوطلب شوند تا به بازسازی سازمان کمک کنند. در مقطعی دیگر، ممکن است تصمیم بگیرند یک شرکت متوسط را که می‌خواهد در پنج سال آینده درآمد خود را از 500 میلیون دلار به 5 میلیارد دلار برساند، اداره کنند. مارک فیلدز، مدیرعامل سابق فورد می‌گوید: “فقط به این دلیل که می‌گویم می‌خواهم ده پوند وزن کم کنم و سه اینچ قد بلندتر شوم، به این معنا نیست که این اتفاق می‌افتد. اما اگر خود را در موقعیت‌هایی قرار دهید که تجارب مختلفی به دست آورید، یاد خواهید گرفت که چگونه به‌عنوان یک بازیکن همه‌کاره عمل کنید و آن حافظه عضلانی را پیدا خواهید کرد که برای تغییر از رشد به کاهش هزینه‌ها نیاز دارید.”
چرا داشتن یک مدیرعامل انعطاف‌پذیر این‌قدر مهم است؟
زیرا می‌تواند به رهبران کمک کند تا به‌طور مؤثر با کارکنان و سایر ذینفعان تعامل داشته باشند و تأثیر زیادی بر نتیجه مالی بگذارند. قبل از اینکه جان پلانیت مدیرعامل Howmet Aerospace شود، او مدیرعامل شرکت جهانی تولید قطعات خودرو TRW بود. در آن شغل، او نوعی از انعطاف‌پذیری را نشان داد که برای مقابله با شرایط عملیاتی متنوع ضروری است. زمانی که او در سال 2003 به‌عنوان مدیرعامل TRW منصوب شد، صنعت قطعات خودرو جهانی در وضعیت خوبی قرار داشت اما پس از بحران مالی 2008، تقاضا در صنعت خودروسازی کاهش یافت و اقتصاد جهانی به رکود رفت و تی آر دابلیو که محصولات فناوری مختلفی از جمله کیسه هوا و سیستم‌های کنترل پایداری تولید می‌کرد، شاهد سقوط سهام خود از بالای 20 دلار به 3.60 دلار در اوایل سال 2009 بود. در سه‌ماهه اول سال 2009، این شرکت که زمانی سودآور بود، ضرر 131 میلیون دلاری گزارش کرد و جنرال موتورز و کرایسلر، دو مشتری بزرگ TRW، هم در آستانه ورشکستگی بودند و به سوی دریافت کمک‌های مالی دولت ایالات متحده پیش می‌رفتند. مرکز تحقیقاتی خودرو پیش‌بینی کرده بود که احتمالاً فروپاشی صنعت خودرو می‌تواند سه میلیون شغل در ایالات متحده را از بین ببرد و چشم‌اندازی ناامیدکننده بود.
پلانیت و تیمش به کار پرداختند و از سال 2009، او پیش‌بینی‌های مالی TRW را که قبلاً با تحلیلگران بورس به اشتراک می‌گذاشت، لغو کرد، چندین مرحله تعدیل نیرو از جمله مهندسان در مرکز فنی شرکت که منبع بسیاری از نوآوری‌های TRW بود انجام داد و شروع به بستن و بازسازی کارخانه‌ها برای کاهش ساختار هزینه‌ها کرد. این کاهش هزینه‌ها نتیجه داد و تا سال 2010، ضررهای TRW متوقف شد. سپس پلانیت تغییر رویکرد داد و وارد حالت رشد شد، در محصولات جدید سرمایه‌گذاری کرد و به‌طور بین‌المللی گسترش داد. در پایان دوران مدیریت او در سال 2015، TRW بیش از 65,000 نفر را در حدود 190 تأسیسات بزرگ در سراسر جهان استخدام کرده بود و در میان ده تأمین‌کننده بزرگ قطعات خودرو در سطح جهانی قرار داشت. همان سال، TRW به شرکت قطعات خودرو آلمانی ZF Friedrichshafen به قیمت 105 دلار به ازای هر سهم فروخته شد و ارزش شرکت به 13.5 میلیارد دلار رسید.
چه عواملی باعث انعطاف‌پذیری پلانیت شده است؟ بخشی از آن البته به توانایی‌های ذاتی او برمی‌گردد اما او همچنین سخت تلاش کرد تا یاد بگیرد چگونه بین کاهش هزینه، رشد، بازاریابی و ارائه نوآوری تعادل برقرار کند. او می‌گوید که در طول دوران حرفه‌ای خود، همواره سعی می‌کرد موقعیت‌هایی را بپذیرد که برایش چالش‌هایی ایجاد می‌کردند که راحت نبود تا از این که به‌عنوان یک مدیر “یک‌بعدی” شناخته شود، جلوگیری کند.
وارد عمق موضوعات شوید
اولین پیش‌نیاز برای پرورش انعطاف‌پذیری و تسلط در حیطه های مختلف داشتن مجموعه‌ای از مهارت‌های عملیاتی متنوع است. پیش‌نیاز دوم، فکر کردن به‌طور عمیق و خلاقانه در کارهاست. بیشتر رهبران خود را افرادی با تفکر عمیق می‌دانند، اما آیا واقعاً چنین هستند؟ چند نفر از آنها واقعاً پیچیدگی‌های کسب‌وکار خود را می‌دانند یا درک میکنند؟
برخی از رهبران به رویکرد “تا زمانی که موفق نشدی، وانمود کن که موفقی” متوسل می‌شوند و به جزئیات فنی بی‌توجه می‌مانند یا شاید واقعاً چشم‌انداز رقابتی بازار را درک نمی‌کنند و با این امید که دیگران در سازمان به آن خواهند پرداخت ادامه میدهند. ما نمی‌گوییم که هر رهبر باید درباره محصولات یا خدماتی که ارائه میدهند در سطح مولکولی تسلط داشته باشد. با این حال، رهبران انعطاف‌پذیر باید به‌طور عمیق در مورد عواملی که باعث موفقیت یک سازمان می‌شود و توانایی‌ها و دارایی‌های مختلف آن فکر کنند.
تسلط بر جزئیات کسب‌وکار یک شرکت ممکن است برای مدیرعاملی که در یک شرکت “های‌تک” یا بیوتکنولوژی فعالیت میکند، کاری دشوار به نظر برسد به‌ویژه اگر آن مدیرعامل از مسیر مالی یا بازاریابی به این جایگاه رسیده باشد. بله، تحصیلات رسمی در یک رشته خاص قطعاً مفید است، اما نبود آن نباید مانع از این شود که یک رهبر بخواهد با دقت به جزئیات کسب‌وکار خود بپردازد و پیچیدگی‌های آن را درک کند. کلید کار این است که همیشه کنجکاو باشید.
جان پلانیت این نوع کنجکاوی زیاد را پس از ترک TRW در سال 2015 نشان داد و سپس به مدیرعاملی Arconic و بعد از آن Howmet Aerospace رسید، شغل‌هایی که از او خواسته می‌شد وارد پیچیدگی‌های صنعتی کاملاً جدید شود. Howmet تیغه‌های موتور جت، قطعات ساختاری و سایر قطعات های‌تک برای هواپیماهای تجاری و نظامی و دیگر خطوط تولید را می‌سازد. در حالی که شباهت‌هایی با تولید قطعات خودرو دارد، صنعت هوافضا به‌طور قابل توجهی از نظر فناوری‌های استفاده‌شده و بازارهایی که خدمت میکند، متفاوت است. زمانی که پلانیت از صنعت قطعات خودرو به صنعت هوافضا منتقل شد، می‌گوید خود را وارد “حالت تفکر عمیق” کرده بود تا راه‌حل‌هایی پیدا کند. او توضیح می‌دهد: “این واقعاً با دقت و وسواس شروع می‌شود. شما تجزیه و تحلیل می‌کنید، تصمیم می‌گیرید و شاید حتی مهم‌تر اعتماد به نفسی دارید که آن تصمیم را اجرایی کنید.”
پلانیت با تلاش برای درک تفاوت‌های صنعت هوافضا از صنعت خودروسازی شروع کرد. این تنها به این دلیل نبود که محصولات متفاوت بودند، مثلا تیغه‌های توربین جت در مقابل کیسه‌های هوا، بلکه کاربردهای محصولات و همچنین مشتریان نیز متفاوت بودند. او می‌گوید: “همه‌چیز به کنجکاوی فکری مربوط می‌شود.” او توضیح می‌دهد: “باید وارد یک مطالعه عمیق درباره محصولات خود و فناوری‌هایی که پشت آنها قرار دارد شوید نه اینکه فقط آنچه را که هستند، به‌صورت سطحی بپذیرید. همچنین باید بررسی کنید که آیا محصولات شما نیازهای مشتریانتان را برآورده میکنند یا خیر.” درک کسب‌وکار هوافضا ماه‌ها کار سخت و تلاش مداوم را می‌طلبید. پلانیت از تأسیسات Howmet بازدید کرد و با کارکنان ملاقات کرد و اغلب یک سوال را از چند نفر مختلف می‌پرسید. او می‌گوید: “کلید کار این است که نه‌تنها بدانید یک محصول چه کاری انجام می‌دهد بلکه باید بدانید چگونه و چرا این کار را انجام می‌دهد. سپس می‌توانید نحوه و چرایی آن را درک کرده و در زمینه‌ای مناسب قرار دهید. این به شما کمک میکند تا بدانید مزیت رقابتی شما چیست، اگر مزیتی داشته باشید.”
یکی از ویژگی‌های یادگیری عمیقی که توسط پلانیت و دیگر مدیران موفق به‌کار گرفته می‌شود، توانایی ایجاد تعادل بین thirst for knowledge (اشتیاق به دانش) و حس اطمینان است. به‌ویژه در سال‌های اولیه، مدیران عامل تمایل زیادی دارند تا خود را ثابت کنند. در نهایت، هیچ‌کس نمی‌خواهد از رهبرانی پیروی کند که بدون دلیل واضح نظر خود را تغییر میدهند، یا برعکس، کسانی که فکر میکنند همه پاسخ‌ها را دارند. اد باستین، زمانی که در سال 2016 به‌عنوان مدیرعامل شرکت هواپیمایی دلتا منصوب شد، می‌گوید که می‌خواست ثابت کند که شایسته است و آمادگی برای پذیرش این مسئولیت را دارد، اما چند سال طول کشید تا احساس راحتی در نقش خود کند. او می‌گوید: “شغل مدیرعاملی ترسناک است و موجب تواضع می‌شود. من مسئول 100,000 کارمند و 200 میلیون مشتری در سال بودم و از خودم پرسیدم، ‘چطور به اینجا رسیدم و آیا هیئت‌مدیره تصمیم درستی گرفته است؟’ این‌ها مسائلی هستند که شما هرگز به‌صورت علنی به آنها اعتراف نمی‌کنید، اما باید در درون خود با آنها دست و پنجه نرم کنید.”
باستین ادامه می‌دهد: “راهی که با این عدم اطمینان کنار می‌آیید این است که یاد بگیرید، یاد بگیرید، یاد بگیرید. من بیرون رفتم و از مردم سوال پرسیدم چون واقعا می‌خواستم بهترین خودم باشم. و من واقعاً معتقدم که تنها چیزی که ثابت است، تغییر است و به‌عنوان یک مدیرعامل باید با تغییر راحت باشید و آن را بپذیرید.”
وقتی پاندمی کووید-19 در اوایل سال 2020 آغاز شد، باستین فلسفه یادگیری خود را مورد آزمایش قرار داد. او بیان میکند “هر روز چیزی یاد می‌گرفتیم که با آنچه که روز قبل فکر می‌کردیم، در تضاد بود. آنچه که باید برای گذر از پاندمی انجام میدادیم این بود که مدل کسب‌وکار خود را دوباره باز کرده و آن را به شیوه‌های مختلف بازسازی کنیم و در عین حال در حین بحران به پیشروی ادامه میدادیم.”
در روزهای ابتدایی پاندمی، برای مثال، باستین اطلاعات ضد و نقیض و گیج‌کننده‌ای در مورد نحوه حفظ ایمنی کارکنان و مسافران خود می‌شنید. آیا ویروس از طریق هوا منتقل می‌شود یا تماس؟ آیا ماسک‌ها موثرند؟ کدام نوع؟ آیا سیستم‌های تهویه هوا در هواپیماها می‌توانند در کاهش تماس با ویروس کمک کنند؟ آیا باید شرکت هواپیمایی واکسیناسیون اجباری را اجرا کند؟ در حالی که اکثر رهبران به بهترین نحو از دستورالعمل‌های در حال تغییر مرکز کنترل و پیشگیری از بیماری‌ها پیروی می‌کردند، باستین گام غیرمعمولی برداشت و با یکی از مراکز پزشکی برجسته ایالات متحده، کلینیک مایو، تماس گرفت و با مقامات ارشد آن برای درک بهتر رفتار ویروس همکاری کرد. در نهایت، حتی دکتر هنری تینگ از کلینیک مایو را استخدام کرد تا به عنوان اولین افسر بهداشت شرکت دلتا منصوب شود. همانطور که یکی از پزشکان در مایو به او گفت: “تنها چیزی که میتوانم به شما بگویم، این است که هر آنچه امروز فکر می‌کنید می‌دانید، فردا متفاوت خواهد بود.” باستین در این‌باره می‌گوید: “وقتی این را شنیدم، متوجه شدم که او به من می‌گفت که همیشه باید آماده شنیدن تغییرات باشیم و از آن یاد بگیریم و تا زمانی که این طرز فکر را داشته باشیم، اوضاع خوب خواهد بود.”
تعهد باستین به یادگیری بدون ترس و تعصبات، آمادگی او برای پرسیدن سوال و بازنگری باورها و فرضیات قدیمی و توانایی او در مطالعه و یادگیری در لحظه از گروه درست متخصصان کمک کرد تا دلتا نه تنها از بحران پاندمی عبور کند، بلکه از آن زمان همچنان در صدر صنعت قرار گیرد.
بدانید چه زمانی باید صحبت کنید
توانایی پذیرش نقش‌های مختلف عملیاتی و کسب دانش عمیق در مورد کسب‌وکار خود دو عنصر مهم از ویژگی‌های یک رهبر چندبعدی هستند. سومین عنصر که اهمیت فزاینده‌ای پیدا کرده داشتن مهارت‌های لازم برای ارتباط‌گیری در مورد وضعیت یک کسب‌وکار از نظر مسائل سیاسی، اجتماعی و محیطی است. مدیران اجرایی همواره از ما می‌پرسند که چه زمانی اتخاذ موضع صحیح است؟ آیا مدیران عامل باید نمایندگان شرکت‌های خود باشند، یا باید تاییدیه‌ای از هیئت مدیره و سرمایه‌گذاران خود بگیرند؟ اگر باورهای شخصی یک مدیر عامل با موضعی که در راستای منافع کارکنان و سایر ذینفعان است، مغایرت داشته باشد، باید چه کار کنند؟ رهبران چگونه با بازخورد منفی ناشی از اتخاذ مواضع در مسائل بحث‌برانگیز اجتماعی و محیطی برخورد میکنند؟
در شرایط کنونی، بی‌طرفی اغلب گزینه‌ای عملی نیست. در بسیاری از موارد، مدیران عامل باید باورهای خود را شفاف بیان کنند تا مشروعیت لازم برای رهبری و هدایت سازمان را به دست آورند. در غیر این صورت، واکنش منفی کارکنان و مشتریان می‌تواند سریع و پرهزینه باشد. رهبران باید از خود بپرسند: “آیا باید این محصول یا آن محصول را معرفی کنم؟ آیا اگر ارزش‌های این فرد با ارزش‌های من همخوانی نداشته باشد باید او را انتخاب یا ارتقا دهم ؟ آیا عملیات من به طریقی به جامعه آسیب می‌زند؟ چگونه میتوانم از آن اجتناب کنم؟”
رهبران می‌دانند که این وضعیت‌ها گاهی منجر به مصالحه‌های دشواری می‌شود که باید فرصت‌های سودآور اما ناسازگار با اصول اخلاقی شرکت را رها کنند. برای مثال، آیا باید به دلیل حمله نظامی روسیه به اوکراین، از کسب‌وکار خود در روسیه دست بکشند یا اینکه فعالیت‌های آنها در این کشور برای رفاه شهروندان روسی ضروری است؟ آیا به تغییرات اقلیمی باور دارند و اگر بله، آیا اهداف کاهش کربن آنها معتبر است یا تنها در راستای سبزسازی ظاهری؟
شاید وسوسه‌انگیز باشد که سکوت کرد و امیدوار بود مشکل خود به خود حل شود. با این حال، جهان دیگر به این شیوه عمل نمی‌کند. سکوت دائمی دیگر در دنیای نظارت‌های اجتماعی رسانه‌ای گزینه‌ای قابل قبول نیست. همانطور که دان واسلا، مدیرعامل سابق نوارتیس می‌گوید: “خبرنگاران درخواست معقولی برای دسترسی به مدیر عامل دارند اما باید این موضوع را تنظیم کنید تا از مواجهه بیش از حد جلوگیری کنید. برای رسانه‌ها، شما یک محصول هستید و مطبوعات شما را یا به عنوان یک قهرمان یا یک شیطان به تصویر خواهند کشید، درواقع هر چیزی که بیشتر فروش داشته باشد. بنابراین، اگر امروز شما را به عنوان قهرمان معرفی کنند، باید آماده باشید که فردا شما را به عنوان شیطان تصویر کنند. هر کاری که انجام دهید همیشه موفق نخواهد بود و باید بپذیرید که مردم گاهی ناعادلانه خواهند بود.”
در محیط کنونی، بی طرفی اغلب گزینه مناسبی نیست. در بسیاری از موارد، مدیران عامل باید باورهای خود را روشن کنند تا بتوانند یک مأموریت معتبر برای رهبری و راهنمایی ایجاد کنند.
همانطور که واسلا پیشنهاد می‌دهد، محدود کردن دفعاتی که رهبران باید اظهار نظر کنند، امری هوشمندانه است. البته واضح است که پاسخ دادن به هر تیتر خبری یا نگرانی کارکنان از طریق توییت کردن منطقی نیست، اما مدیران عامل باید دستورالعمل‌هایی برای زمان‌هایی که باید در یک موضوع بحث‌برانگیز صحبت کنند و زمانی که باید سکوت کنند، تعیین کنند. ما به این نتیجه رسیده‌ایم که مدیران عامل باید تنها زمانی در یک موضوع عمومی موضع بگیرند که هم به شرکت مربوط باشد و هم اصالت داشته باشد.
رهبران باید قدم اضافی را بردارند تا تعادل صحیحی بین حرفه‌ای بودن و همدلی پیدا کنند. به عنوان مثال، مدیر عامل دلتا ایرلاینز، باستین، متوجه شد که برخی مسائل اجتماعی برای کارکنانش آن‌قدر مهم هستندکه نمی‌تواند آنها را نادیده بگیرد. در بهار سال 2021، ایالت جورجیا قانونی تصویب کرد که دسترسی به رای‌گیری را محدود می‌کرد. او و دیگران این اقدام را تلاش برای سرکوب رای‌دهی سیاه‌پوستان دیدند. برای باستین، بیان مخالفت با این قانون تصمیمی آسان نبود، اما او این کار را کرد. او می‌گوید ” گاهی اوقات خود را در موقعیتی می‌بینید که موضوعی برای مردم، برای کسب‌وکار شما و برای جامعه محلی شما اهمیت دارد، و مردم به شما نگاه میکنند تا نظر شما را در مورد آنچه در حال وقوع است بشنوند.”
در این مورد، قانون رای‌گیری به‌ویژه مهم بود: دلتا بزرگ‌ترین کارفرمای خصوصی در ایالت جورجیا است و به ایجاد برابری در کسب‌وکار از طریق کاهش شکاف‌های تنوع در رهبری و تمام سطوح شرکت متعهد است. در ابتدا، باستین تلاش کرد که از این بحث دور بماند، اما با توجه به نگرانی‌های فزاینده کارکنان و اعضای جامعه، تصمیم گرفت صحبت کند. “نمی‌توانستم به آنها توضیح دهم که چرا باید از این قانون حمایت کنیم. این قانون به سادگی با ارزش‌های ما همخوانی نداشت و فشار زیادی برای موضع‌گیری وجود داشت. وقتی اطرافم را نگاه کردم، همه در جامعه تجاری محلی از موضع‌گیری خودداری می‌کردند، بنابراین احساس مسئولیت کردم که مخالف این قانون باشم.”
بسیاری از مردم از موضع باستین ناراحت شدند، اما بسیاری نیز با آن موافق بودند. پس از اینکه او موضع خود را اعلام کرد، صدها مدیر عامل دیگر در سراسر کشور مخالفت خود را با این قانون اعلام کردند. باستین می‌گوید: “آیا چیزی تغییر کرد؟ خیر، قانون همچنان در کتاب‌های قانونی باقی است. اما نشان دادیم که صدای ما مهم است و مصرف‌کنندگان به شرکت‌هایی که دارای ارزش‌های خاص هستند و آنها را عملی میکنند، تجارت میدهند.”
همانطور که باستین متوجه شد، درگیر شدن در سیاست می‌تواند دشوار و استرس‌زا باشد، به‌ویژه در یک شرکت بزرگ که منافع تجاری و ذینفعان آن ممکن است در موضوعی خاص دچار تقسیم شوند. چالش اصلی پیدا کردن موضع درست و زبان مناسب در موقعیت‌های پیچیده و بحث‌برانگیز است. ما معتقدیم که ارزش‌های مشترک پایه‌ای وجود دارند که هر مدیر عامل یا رهبر سازمان باید همیشه برای آنها موضع‌گیری کند. این ارزش‌ها شامل محافظت از جان بی‌گناهان و محکوم کردن اعمال تروریستی و قتل‌عام‌ها است. این‌ها انتخاب نیستند؛ این‌ها الزامات هستند. با این حال، به نظر ما، اظهار نظر در مورد انتخاب‌های خاص سیاستی منطقی نیست، مگر اینکه، مانند مورد دلتا، مسئله به‌طور واقعی برای مردم و جامعه سازمان مرتبط باشد.
اگرچه رهبران باید همه ذینفعان خود را در نظر بگیرند اما هنوز هم نقش مدیر عامل ایجاد ارزش برای سرمایه‌گذاران است. رهبران باید به اندازه کافی همه‌کاره باشند تا بدانند چه چیزی برای خودشان و شرکت‌هایشان اهمیت دارد و چگونه اهمیت مسائل اجتماعی گسترده‌ای مانند تغییرات اقلیمی، آزادی بیان یا حقوق اجتماعی را درک کنند، در حالی که آنها را به گونه‌ای بازتعریف میکنند که برای همه ذینفعان از جمله کارکنان، سرمایه‌گذاران خارجی و سیاستمداران، مرتبط‌تر باشد.
اگر رهبران تصمیم بگیرند که درگیر یک مسئله بحث‌برانگیز شوند، باید از خود بپرسند که آیا آن باور اصیل است یا نه، یعنی با ارزش‌ها و اصول سازمان‌هایشان منطبق است و آیا جهان آن را این‌گونه درک خواهد کرد. برای رهبران آسان است که حرف درست را بزنند، اما اگر سازمان‌ها آماده نباشند یا نتوانند زمان و پول کافی را برای پیگیری آن اختصاص دهند، مدیران عامل ممکن است با اتهام‌های ریاکاری روبه‌رو شوند.
به عنوان مثال، بسیاری از رهبران با نیت خوب اعلام کرده‌اند که شرکت‌هایشان تا سال 2030 یا 2040 به هدف صفر کربن خواهند رسید، اما آیا واقعاً می‌دانند چگونه قرار است به آنجا برسند؟ البته اگر یک شرکت برنامه‌ای قطعی برای کاهش کربن داشته باشد و سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی برای آن انجام داده باشد، این موضوع چیز دیگری است. اما چنین تعهدات عمیقی معمولاً استثنا هستند. اغلب شرکت‌هایی که هدف صفر کربن را اعلام میکنند، درگیر یک تلاش جدی برای کاهش کربن نمی‌شوند و این می‌تواند منجر به اتهامات “سبزپوشی” (greenwashing) شود.
پلانت در Howmet Aerospace روش متفاوتی برای مقابله با تغییرات اقلیمی اتخاذ میکند که او آن را اصیل‌تر می‌داند. او از تعهد به صفر کربن برای سال‌های 2030 یا 2050 امتناع میکند، زیرا فکر میکند انجام این کار معتبر نیست، او اشاره میکند افرادی که این تعهدات را میدهند حتی تا سال 2030 در آن شغل نخواهند بود.
در عوض، پلانت به کارکنان و هر کسی که می‌پرسد می‌گوید که تعهد Howmet این است که هوا را آلوده نکند، آب را آلوده نکند و به آینده مردم آسیبی وارد نکند چراکه فرزندان و نوه‌هایشان باید قادر به زندگی در محیطی پاک باشند. در عمل، این بدان معناست که Howmet ده‌ها میلیون دلار را برای بهبود کارایی تولید و کاهش کربن هرجا که می‌تواند در سراسر زنجیره ارزش خود سرمایه‌گذاری میکند. پلانت می‌گوید “تمام آن بیانیه‌های بزرگ درباره رسیدن به صفر کربن فقط تئاتر سیاسی است. اگر آنها را با عمل واقعی پشتیبانی نکنید، شما یک پوشش توخالی هستید. شما باید اصیل باشید؛ شما باید به آنچه می‌گویید ایمان داشته باشید و باید مجموعه‌ای از ارزش‌ها را بیان کنید. اگر می‌خواهید مردم را با خود همراه کنید، باید با آنها صادق باشید.”
سخن پایانی
داشتن قابلیت‌های چندگانه برای موفقیت در رهبری حیاتی است. برای پرورش این توانمندی‌ها، رهبران باید به مهارت‌ها و تجربیاتی که باید توسعه دهند و همچنین وظایف و نقشی که می‌توانند آنها را کسب کنند، فکر کنند. آنها باید ملاحظات و مسائلی که باید مدیریت کنند را در نظر بگیرند. باید به رویکردهای یادگیری خود فکر کنند و بدانند کدام یک از اعضای تیم و متخصصان می‌توانند به پر کردن شکاف‌های درک آنها کمک کنند. همچنین باید در نظر بگیرند که چه مقدار زمان می‌توانند صرف گسترش توانمندی‌های خود کنند، هم از طریق یادگیری در حین کار و هم از طریق مطالعه عمیق. رهبران باید چند حوزه را که برای آنها و سازمان‌هایشان از اهمیت بیشتری برخوردار است انتخاب کرده و به عمق مطلب آن بروند. کار رهبری از درون به بیرون دشوار است، هیچ شکی نیست، اما در نهایت مزایای آن ارزشش را دارد.