نسل زدی ها بیان کرده‌اند که به فعالیت در مشاغل بخش تولید علاقه‌مند هستند. با این حال، برای جلب نظر آنها به این مشاغل و افزایش تعامل و حفظ آنها نیاز است تا محیط کاری که تاکنون برای ماشین‌ها بهینه شده بود، برای انسان‌ها تغییر کند.
از برخی جهات به نظر می‌رسد که ممکن است بخش تولید در وضعیت بهتری نسبت به سال‌های گذشته قرار بگیرد. حجم قابل توجه سرمایه‌گذاری از منابع داخلی و خارجی در حال ورود است و موجی از فناوری‌های جدید، که وعده انقلاب صنعتی چهارم را میدهند، در حال شکل‌گیری است و نویددهنده افزایش دوباره رشد بهره‌وری است و خوشبختانه، نسل جدیدی از کارگران که تمام زندگی خود را با فناوری سپری کرده‌اند، در حال ورود به عرصه هستند: نسل Z.
در مقایسه با نسل‌های قدیمی‌تر، بیشتر نسل زدی ها بیان میکنند که تمایل دارند در بخش تولید کار کنند اما اگر از یک مدیر کارخانه که به دنبال کارکنان تازه‌کار برای خطوط تولید پیشرفته فناوری است سؤال کنید، احتمالاً با ناامیدی در پاسخشان مواجه خواهید شد. آنچه به نظر آنها فرصتی عالی برای شروع یک حرفه است، توجه چندانی از سوی متقاضیان نسل Z را جلب نمی‌کند و آن‌هایی که استخدام می‌شوند نیز اغلب مدت زیادی نمی‌مانند و این پرسش اساسی را مطرح میکنند که این کارگران چه می‌خواهند؟
کارگران نسل Z به اندازه کافی برای پر کردن جای خالی در کارخانه‌ها وارد این حوزه نمی‌شوند. و زمانی هم که وارد می‌شوند معمولا سطح تعاملشان پایین است و آنها بیشتر از کارگران مسن‌تر محل کار را ترک میکنند. تحقیقات نشان میدهند انگیزه‌های کارگران نسل Z برای پذیرش، حفظ یا ترک شغل مشابه نسل‌های قدیمی‌تر است، با این حال حقوق نسبت به عواملی همچون پیشرفت شغلی، انعطاف‌پذیری، کار معنادار و رهبری دلسوز اهمیت کمتری دارد. تفاوت بزرگ دیگر این است که به دلیل اشتغال پایین نسل Z از داشتن گزینه‌های متعدد خود آگاه است.
سه دلیل اصلی کارکنان بخش صنعت برای پذیرش، ماندن و ترک شغل
آنچه تولیدکنندگان در ارتباط با کارکنان نسل Z به اشتباه انجام میدهند، در واقع نشانه‌ای از رویکرد کلی آنها در برخورد با کارکنان خود است که اغلب دهه‌ها ادامه داشته بطوری که اقدام معمول آنها افزایش دستمزد بود اما حتی زمانی که این گزینه از نظر مالی امکان‌پذیر بود، آشکارا مؤثر واقع نمیشد و تولیدکنندگان تنها موفق به پر کردن شش موقعیت شغلی از هر ده موقعیت شغلی باز می‌شدند.
اما تعداد کمی از شرکت‌ها با استفاده از یک بینش قدیمی به موفقیت دست یافته‌اند: در نظر گرفتن کارکنان به‌عنوان سرمایه‌های حیاتی و نه صرفاً به‌عنوان هزینه. یک تولیدکننده کالاهای مصرفی سیستم مدیریت نیروی کار خود را طوری بازسازی کرد تا انعطاف‌پذیری و کنترل بیشتری بر مسیرهای شغلی به کارکنان ارائه دهد چراکه این دو عامل برای نسل Z و سایر کارکنان نیز حیاتی هستند و اهمیت دارند. در عمل نیز تأثیر این اقدام چشمگیر بود بطوری که میزان نیروی انسانی ۲۵ درصد و تولید به میزان ۲۰ درصد افزایش یافتند در حالی که زیان‌های ناشی از توقف‌های ناگهانی خط تولید تا ۷۰ درصد کاهش یافت.
تفاوت نسل Z با سایر گروه های کاری
دستیابی به چنین نتایجی تنها زمانی ممکن است که شرکت‌ها درک کنند که کارکنان از شغل خود چه انتظاراتی دارند تا استراتژی های لازم را برای برآوردن این نیازها در چارچوب اهداف عملیاتی کلی سازمان توسعه دهند. از جنبه‌های مختلف، ترجیحات نسل Z از نظر پذیرش، ماندن و ترک شغل مشابه با کارکنان مسن‌تر است اما سه تفاوت برجسته وجود دارد.
پول برای نسل Z مهم است، اما کمتر از کارکنان نسل های قبلی. دستمزد عامل شماره یک برای نسل Baby Boomer در هنگام تصمیم‌گیری برای پذیرش شغل است و سپس به‌طور پیوسته در میان نسل X، نسل‌های قدیمی‌تر میلنیال‌ها و میلنیال‌های جوان کاهش می‌یابد. برای نسل Z، دستمزد تنها در رتبه ششم اهمیت قرار دارد. همچنین، برای ماندن در یک شغل، دستمزد برای کارکنان مسن‌تر یکی از دو عامل مهم است اما برای نسل Z به رتبه هشتم می‌رسد. در مورد ترک شغل، دستمزد یکی از دو عامل مهم در تمام گروه‌های سنی است، به‌جز نسل Z که آن را در رتبه سوم قرار می‌دهد، در حالی که نگرانی‌ها در مورد پیشرفت و معنای کار در اولویت‌های بالاتری قرار دارد.
امنیت و احترام برای نسل Z اهمیت دارند و برای ماندن در یک شغل، نسل Z تنها گروهی بود که امنیت فیزیکی و روانی، یعنی امنیت در محیط فیزیکی و احترام به تلاش‌های آنها را به‌عنوان یکی از سه عامل اصلی ذکر کرد. هیچ گروه دیگری این را در پنج عامل اصلی خود نیاورد. به‌طور خاص، نسل Z می‌خواهد بداند که می‌تواند اشتباه کند، بیاموزد و همچنان فرصتی برای توسعه مهارت‌های خود برای رشد شغلی بلندمدت داشته باشد. بنابراین، ممکن است برای تولیدکنندگان اهمیت ویژه‌ای داشته باشد که دیدگاه‌ها و رفتارها را تغییر دهند، به‌ویژه در سطح سرپرست‌های کف کارخانه، تا نسل Z را متقاعد کنند که در شغل خود بماند.
نسل زدی ها حتی بیشتر از سایر کارکنان می‌خواهند در سازمان خود تفاوت ایجاد کنند. آنها تنها گروهی هستند که «معنی» را به‌عنوان یکی از دو دلیل اصلی برای پذیرش، نگه داشتن یا ترک شغل در نظر می‌گیرند و تنها میلنیال‌های جوان نزدیک به آن هستند.
دلایل اصلی نسل زد برای پذیرش، ماندن و ترک شغل در صنعت تولید
تجربیات شغلی نسل Z همچنین بازتاب‌دهنده تغییرات گسترده‌تری در سطح اجتماعی و اقتصادی است. برای مثال، نسل Z دومین گروه فعال در کارهای پاره‌وقت (gig work) پس از میلنیال‌ها است. بخشی از این موضوع باعث شده است که نرخ مشارکت کلی نیروی کار نسل Z حداقل چهار درصد کمتر از میلنیال‌ها یا نسل X در همان سن باشد که بخشی از این فاصله به تحصیلات عالی مربوط می‌شود. سطوح بی‌سابقه تشکیل استارتاپ‌ها، که به‌ویژه در دوران پاندمی افزایش یافت و تنها اخیراً روند کاهش خود را آغاز کرده است، ممکن است بخشی از استعدادهای نسل Z را جذب کرده باشد.
اما مهم‌ترین تفاوت اقتصادی کلان بین کارکنان نسل Z و پیشینیان میلنیال‌ها و نسل X این است که آنها در زمانی وارد بازار کار شدند که تقاضا برای نیروی کار بطور غیرعادی بالا بود. از سال 1970، نرخ بیکاری سالانه ایالات متحده تنها چهار بار کمتر از 4 درصد بوده است (2018، 2019، 2022، و 2023) که همگی از سال 2015 به بعد، زمانی که بزرگ‌ترین اعضای نسل Z، 18 ساله شدند رخ داده است و این تفاوت‌ها هم‌اکنون در رفتار نسل Z در بازار کار نمود پیدا کرده است.
کسب علاقه و وفاداری نسل Z
در حال حاضر بخش تولید در تلاش برای یافتن کارگران کافی برای پاسخگویی به تقاضا است. اگرچه تعداد مشاغل تولید، سرپرست و مدیریت به سطوح قبل از کووید-19 یا فراتر از آن بهبود یافته است اما ریزش نیروی کار زیاد است بطوری که از ژانویه 2020، بخش تولید فاصله 43 درصدی را بین تعداد فرصت‌های شغلی و استخدام‌ها را تجربه کرده است.
قوانین جدید جذب: انعطاف‌پذیری، ارتباطات و معنا
با خروج بسیاری از کارکنان از صنعت تولید، جذب جایگزین‌ها برای سلامت کل این بخش به مسئله‌ای حیاتی تبدیل شده است اما تاکنون تعداد کمی از کارکنان نسل Z در کف کارخانه‌ها باقی مانده‌اند. از سال ۲۰۱۹ به بعد، سهم نسل Z از نیروی کار تولید کاهش یافته است (از ۸ درصد به ۷ درصد)، با وجود اینکه بیش از ۲۰ میلیون نفر از اعضای نسل Z در این سال‌ها به سن بلوغ رسیده‌اند در مقابل، سهم کارکنان مسن‌تر از کل نیروی کار افزایش یافته و به حدود سه درصد رسیده است (از ۲۳.۶ درصد به ۲۶.۵ درصد).
تولیدکنندگان معمولاً به کمبودهای نیروی کار گذشته با افزایش دستمزد واکنش نشان داده‌اند و در واقع از ژانویه ۲۰۲۰ دستمزدهای تولید تا ۲۱.۵ درصد افزایش یافته‌اند اما این تغییرات کافی نبوده است و حتی اگر کارفرمایان توان مالی افزایش‌های چشمگیر دستمزد را داشتند، روشن نیست که آیا این تغییرات قادر به جذب نسل Z خواهند بود یا نه. برخلاف نسل‌های قبلی و تصورات رایج، کارکنان نسل Z کمتر به دنبال شغل به‌خاطر دستمزد هستند و بیشتر به عواملی چون روابط با همکاران (۴۳ درصد)، فرصت انجام کار معنادار (۴۱ درصد) و انعطاف‌پذیری در محیط کار (۳۸ درصد) توجه دارند.
یک تولیدکننده غذا در ایالات متحده به عامل سوم توجه کرده و دیدگاه‌های قدیمی که بر کارایی تجهیزات به‌جای تجربه کارگران تأکید داشتند را دگرگون کرده است و پس از اینکه موقعیت‌های اپراتور خط تولید تمام‌وقت برای ماه‌ها بدون متقاضی باقی ماند، رهبران شرکت بالاخره متوجه شدند که برای پیدا کردن راه‌حل‌های مناسب نیاز به بازنگری اساسی در فرضیات دارند، مثلا شیفت‌های ۱۲ ساعته سخت‌گیرانه. این شیفت‌ها به‌منظور حفظ عملکرد مداوم دستگاه‌ها طراحی شده بودند و تا زمانی که تعداد کارکنان کافی برای اجرای برنامه روزانه خود طبق نیازهای شغلی وجود داشت، می‌توانستند پشتیبانی شوند اما کاهش نیروها به این معنا بود که تعداد کارکنان برای برآورده کردن این نیاز کافی نبود. کارکنان یک تولیدکننده کالاهای مصرفی در نظرسنجی، «برنامه کاری» را به‌عنوان دلیل شماره دو برای ترک شغل خود ذکر کردند.
حال جذب نیروی کار جدید مستلزم بازسازی مشاغل به‌طوری بود که دیگر لازم نباشد آنها به‌طور مداوم برای ۱۲ ساعت انجام شوند. به‌عنوان مثال شرکت متوجه شد که برخی از نقش‌های بسته‌بندی می‌توانند توسط گروه‌هایی از کارکنان در هر زمانی انجام شوند. تغییر این مشاغل از تمام‌وقت به پاره‌وقت و اجازه دادن به کارکنان برای انتخاب شیفت‌ها بر اساس دسترسی‌شان منجر به دریافت ده‌ها درخواست شغلی شد.
افزایش مشارکت: ساخت توانمندی و فناوری
پس از اینکه سازمان‌های تولیدی توانستند کارکنان نسل Z را جذب کنند گام بعدی این است که آنها را درگیر فعالیت ها کنند تا بتوانند موفق باشند. بسیاری از رهبران بیان میکنند که به نظر می‌رسد کارکنان در ابتدای حرفه‌شان فاقد مهارت‌های فنی یا انسانی هستند که به‌طور سنتی به‌عنوان مهارت‌های اساسی در نظر گرفته می‌شده‌اند. اگرچه برخی از پایه‌های این دیدگاه وجود دارد اما اغلب مهارت‌هایی که نسل Z دارد و بسیاری از محیط‌های تولید هنوز به‌خوبی قادر به استفاده از آنها نیستند، نادیده گرفته می‌شود.
برای مثال، نسل Z که با دسترسی فوری به پاسخ‌های دیجیتال بزرگ شده است، احتمالاً در پاسخ به سوالات بیشتر از کارکنان مسن‌تر ابتدا به ویدیوهای آموزشی و خودیاری نگاه می‌کند تا مشکلات را حل کند و اگر راه‌حل‌ها با محیط کار کف کارخانه تطابق داشته باشند این عادت می‌تواند پاسخ‌های سریع و دقیقی به همراه داشته باشد. اما از طرف دیگر کارکنان این نسل احتمالاً تجربه کمتری از درخواست مشاوره از همکاران به‌صورت حضوری دارند و شاید کمتر استقبال کنند.
تولیدکنندگان باید دیجیتال و آنالوگ را به‌گونه‌ای ترکیب کنند که مهارت‌های مورد نیاز کارکنان را همزمان و به‌سرعت توسعه دهند و در عین حال اطمینان حاصل کنند که آنها با کارکنان باتجربه و سرپرستان روابط بین‌فردی برقرار میکنند. در غیر این صورت، کارکنان جوان‌تر ممکن است نسبت به شغل خود بی‌انگیزه شوند که منجر به افزایش نرخ غیبت و کاهش بهره‌وری می‌شود. تحقیقات روندهای استعداد مک‌کینزی نشان داده که تقریباً سه نفر از هر پنج کارگر نسل Z در صنعت تولید بی‌انگیزه هستند که مشابه با تعداد کل کارکنان بی‌انگیزه در تمام گروه‌های سنی خارج از صنعت تولید است بطوری که این سطح از بی‌انگیزگی به تولیدکنندگان ایالات متحده سالانه حدود ۲۰ میلیارد تا ۴۰ میلیارد دلار هزینه وارد می‌کند.
پاسخ سنتی صنعت تولید به کمبود مهارت‌ها از جمله آموزش در محل کار و مدارک فنی اغلب زمان‌بر است، انعطاف‌پذیری کافی ندارد و مهارت‌هایی را آموزش می‌دهد که به‌سرعت منسوخ می‌شوند. با توجه به میزان بالای جابجایی نیروی کار، تولیدکنندگان باید نقش‌ها و رویکردهای خود در ساخت توانمندی را دوباره مورد ارزیابی قرار دهند. در سایت تولید بیسکویت موندلز اینترنشنال در پکن (عضو شبکه جهانی لایت‌هاوس)، اپراتورهای تجهیزات که عمدتاً مسئول حمل و نقل مواد و مداخله در عملکرد آنی تجهیزات بودند، تحول یافته‌اند. آنها اکنون به تکنسین‌های عملیاتی تبدیل شده‌اند که مسئول رهبری بهبود مستمر از طریق حل مسائل مربوط به چالش‌های خودکارسازی هستند. این نوع تحول در نقش‌ها، استدلال ها برای توسعه شغلی را به‌عنوان یک ابزار حفظ کارکنان و همچنین آمادگی حیاتی برای یک محیط تولیدی کاملاً دیجیتال تقویت می‌کند.
مبارزه با فرسایش نیروی کار: مسیرهای شغلی به‌عنوان پادزهر
حتی زمانی که استعدادهای نسل Z وارد کارخانه می‌شوند، تعداد کافی از آنها باقی نمی‌مانند. نظرسنجی ها نشان داد که در صنعت تولید، ۴۸ درصد از کارکنان نسل Z می‌گویند که قصد دارند در سه تا شش ماه آینده شغل خود را ترک کنند، در حالی که این میزان در سایر بخش‌ها ۴۱ درصد است.
این خروج‌ها می‌تواند هزینه‌بر باشد. تجزیه و تحلیل‌های مک‌کینزی در مورد ارزش استعدادها تخمین می‌زند که ترک شغل هر یک کارمند خط مقدم می‌تواند سالانه حدود ۵۲,۰۰۰ دلار هزینه برای جذب، آموزش و از دست دادن بهره‌وری ناشی از کارآموزی علاوه بر دستمزد آنها، ایجاد کند. فرض کنیم که شرکتی با درآمد ۱۲.۶ میلیارد دلار و بیش از ۲۰,۰۰۰ کارمند، سالانه ۱۷.۸ درصد جابجایی نیروی کار دارد. کاهش جابجایی نیروی کار به میزان ۶.۲ درصد و کاهش زمان پر کردن جایگاه‌های خالی از ۲۰ روز به ۱۰ روز، مجموعاً می‌تواند ۲۲۶ میلیون دلار صرفه‌جویی سالانه ایجاد کند.
بر اساس تحقیقات، مهم‌ترین دلیلی که کارکنان نسل Z می‌گویند که قصد دارند شغل خود را در صنعت تولید ترک کنند، عدم وجود توسعه و پیشرفت شغلی است. تولیدکننده کالاهای مصرفی که قبلاً ذکر شد با بازسازی مسیرهای شغلی خود، با این دیدگاه مقابله کرد.
مشکل فوری شرکت چیزی بود که برای رهبران صنعت تولید در همه جا آشنا است: عملکرد پایین دستگاه‌ها. با این حال، بررسی بیشتر نشان داد که اپراتورهای خط مقدم که بیشتر آنها جوان‌تر بودند یا به تازگی وارد صنعت تولید شده بودند، منتظر بودند تا تکنسین‌های تعمیرات واجد شرایط مشکلات اساسی خط تولید را حل کنند که منجر به دوره‌های طولانی توقف و ضررهای زیاد در میزان تولید می‌شد. سپس اپراتورها نه تنها از عملکرد پایین دستگاه‌ها ناراضی می‌شدند بلکه از گفتگوهای حاصل از چالش‌ها با سرپرستان و رهبران نیز سرخورده و دچار ناامیدی می‌شدند.
اپراتورها می‌خواستند که حل مشکلات را به دست خود بگیرند اما مهارت لازم برای انجام آن را نداشتند. شرکت یک نقش جدید در سازمان ایجاد کرد که شکاف بین نیروی کار عملیاتی و تعمیرات را پر می‌کرد و یک برنامه آموزشی مبتنی بر مهارت طراحی کرد که اپراتورها را با پرسنل تعمیرات همراه می‌کرد. اپراتورها از پشتیبانی رهبران سایت و تیم مرکزی برخوردار شدند؛ کسانی که داوطلبانه در برنامه آموزشی شرکت کردند، انگیزه‌های جدیدی دریافت کردند که به توسعه مهارت‌های جدید و بهبود عملکرد آنها در خط تولید مرتبط بود.
شرکت‌هایی که در همکاری با کارکنان نسل Z پیشرفت کرده‌اند، بر چند عامل حیاتی تأکید دارند که تأثیر زیادی بر رابطه شغلی دارند.
شروع درست؛ تولیدکنندگان بیان میکنند که کارکنان نسل Z به‌ویژه در ۹۰ روز اول تمایل زیادی به ترک شغل دارند. برای یکی از شرکت‌های صنعتی بزرگ، میزان ترک شغل در این دوره از ۸۰ درصد هم عبور کرد تا اینکه رهبران شرکت همه مراحل استخدام و آموزش را دوباره بررسی کردند. اکنون که متقاضیان بهتر متوجه نوع کار خود شده‌اند و کارکنان جدید منتورینگ دریافت میکنند تا راحت‌تر خود را وفق دهند، میزان ماندگاری کارکنان افزایش یافته است.
مدیران را به رهبران تبدیل کنید؛ زمانی که کارکنان نسل Z به‌طور کامل در شغل خود مستقر شدند، اگر احساس کنند که احتمال پیشرفت در شغل وجود ندارد ریسک ترک شغل آنها می‌تواند افزایش یابد. دلایل فوری می‌تواند شامل کمبود آموزش یا روابط تنش‌آمیز با همکاران باشد اما علت اصلی معمولاً در سطح سرپرست یا مدیر میانه است. در یک تولیدکننده معمولی، تحلیل‌های روزمره نشان می‌دهد که پس از انجام کارهای اداری، حل مشکلات تولید و وضعیت‌های اضطراری، سرپرستان تقریباً هیچ‌زمانی برای تأیید فرآیند و کمک به کارکنان برای انجام کار مطابق با استاندارد یا ساخت تیم کاری که برای توسعه کارکنان ضروری است، ندارند.
با متعادل کردن برنامه روزانه سرپرستان، مانند اصلاح فرآیندهای معیوب، خودکارسازی کارهای اداری و کمک به سرپرستان برای واگذاری وظایف، تولیدکننده کالاهای مصرفی زمان توسعه کارکنان را تقریباً دو برابر کرد. مشکلات تولید زمان کمتری برای حل شدن نیاز داشتند زیرا علل ریشه‌ای شناسایی شده بودند. مهم‌تر از همه، میزان ترک شغل بیش از ۱۲ درصد کاهش یافت.
یادآوری این نکته که معنا مهم است؛ ارتباط دادن کار کارکنان با چیزی بزرگتر از خودشان به‌ویژه برای نسل Z اهمیت دارد. یک شرکت پیشرو در صنعت معدن به حرف‌های کارکنان خود گوش داد و هدف سازمانی خود را اصلاح کرد و از «بیشترین کارایی» به «ساخت جامعه خود با تبدیل مواد معدنی به آینده‌ای روشن‌تر» گسترش داد که شامل باتری‌های دستگاه‌ها برای پشتیبانی از آموزش بهتر کودکان و خودروهایی که گازهای سمی کمتری برای کمک به محیط زیست منتشر میکردند، می‌شود.
بازنگری در ساختار شغلی؛ تجربه تولیدکننده مواد غذایی نشان می‌دهد که فرضیات طولانی‌مدت در مورد الزامات ساختاری یک شغل و سوالات اساسی مانند اینکه کار کجا و کی باید انجام شود، اغلب نیاز به بررسی دقیق‌تری دارند. هرچند تأثیر کارهای ترکیبی ممکن است در کارخانه‌ها به اندازه محیط‌های خدماتی چشمگیر نباشد اما تولیدکنندگان قبلاً دیده‌اند که چگونه فناوری وظایفی که زمانی به افراد در محل نیاز داشتند، مانند بازرسی و کالیبراسیون ماشین‌آلات، را تغییر می‌دهد. پیشرفت‌های دیجیتال بسیاری از نقش‌ها را برای تغییر آماده می‌کند و جذابیت صنعت تولید را برای کارگران نسل Z گسترش می‌دهد.
سرمایه‌گذاری در توسعه شغلی؛ در یک تولیدکننده کالاهای مصرفی، حدود ۹۰ درصد از کارکنانی که وارد برنامه توسعه شغلی شرکت شده بودند، یک سال بعد نیز همچنان با شرکت باقی مانده‌اند. چالش‌های خط تولید سریع‌تر حل شده و تجربه کارکنان به طرز چشمگیری بهبود یافته است. یکی از کارکنان بیان کرده است: «توانستم به جای اینکه بخواهم از یک متخصص کمک بگیرم مشکلات کوچک را خودم حل کنم و احساس خیلی خوبی دارم» در حالی که دیگری از اعتماد به نفسش گفت که از او خواسته شده بود تا تخصص خود را به اشتراک بگذارد.
سخن پایانی
تبدیل شدن به یک کارفرمای مطلوب برای نسل Z برای آینده صنعت تولید بسیار مهم است. این نیاز به تغییر نگرش دارد اما تغییرات برای شرکت‌هایی که آنها را به درستی پیاده‌سازی میکنند، مزایای بلندمدت زیادی به همراه خواهد داشت و همچنین به رقابت‌پذیری کمک می‌کند.
پرورش نسل جدیدی از نیروی کار می‌تواند به کارخانه‌ها کمک کند تا رفاه بیشتری برای افراد بیشتری ایجاد کنند. این کار از آن چیزی که بسیاری از رهبران فکر میکنند آسان‌تر است. آیا شما آماده‌اید؟