مدیریت عملکرد، حتی در ساختارهای سنتی که دارای سلسلهمراتب مشخص، فرایندهای ثابت و انتظارات نسبتاً قابل پیشبینی هستند، همواره یکی از چالشبرانگیزترین حوزههای مدیریت منابع انسانی بوده است. اما وقتی سازمانها به سمت ساختارهای چابک حرکت میکنند، یعنی جایی که تیمهای خودگردان جایگزین ساختارهای سلسلهمراتبی میشوند، مسئولیتپذیری از پایین به بالا توزیع میشود و مدلهای تصمیمگیری پویاتر میگردند، این چالشها نه تنها کاهش نمییابند بلکه شکل جدیدی به خود میگیرند. در چنین سازمانهایی، اگر بخواهیم از مدیریت عملکرد بهعنوان ابزاری برای بهبود عملکرد فردی و تیمی، افزایش انگیزش، و تضمین تحقق اهداف راهبردی استفاده کنیم، باید سه تحول اساسی را در رویکردها و ابزارهای خود لحاظ کنیم.
مطالعات و شواهد تجربی نشان میدهند که صرفاً چند اقدام کلیدی و اولویتدار هستند که میتوانند تفاوت میان یک سیستم مدیریت عملکرد مؤثر و عادلانه را با یک سیستم ناکارآمد و نامحبوب تعیین کنند. بهعبارت دیگر، همهچیز به کمیت اقدامات مربوط نمیشود؛ بلکه کیفیت و دقت در پیادهسازی اقدامات خاص، تعیینکننده است.
برای مثال، سازمانهایی که بهصورت شفاف اهداف کارکنان را به اولویتهای کلان کسبوکار متصل میکنند، در توسعه مهارتهای مدیریتی سرمایهگذاری میکنند، و بهصورت فعالانه در پاداشدهی میان کارکنان با عملکرد عالی و عملکرد ضعیف تفاوت قائل میشوند، ۸۴ درصد بیشتر احتمال دارد که از نظر کارکنانشان، نظام مدیریت عملکردشان منصفانه تلقی شود. این آمار بهتنهایی گویای اهمیت ایجاد یک چارچوب شفاف، توانمندساز و منسجم در مدیریت عملکرد است.
نکته مهم دیگر آن است که این اقدامات اولویتدار صرفاً بهصورت جداگانه مؤثر نیستند، بلکه ماهیتی تقویتکننده دارند. پیادهسازی درست یکی از این اقدامات، میتواند زمینهساز موفقیت در اجرای سایر اقدامات شود. در نتیجه، عملکرد کارکنان بهبود مییابد، انسجام تیمی بیشتر میشود و در نهایت، بهرهوری و اثربخشی کل سازمان افزایش پیدا میکند — و همین عامل موجب میشود که این دسته از سازمانها بتوانند در میدان رقابت، گوی سبقت را از رقبای خود بربایند.
با این حال، یک پرسش بنیادین مطرح است: این اقدامات کلیدی چگونه میتوانند در بستر و بافتار سازمانهای چابک عملگرایی خود را حفظ کنند؟ ساختارهایی که بر مبنای «شبکهای از تیمهای توانمند و خودمختار» طراحی شدهاند، ساختار رهبری متمرکز را کنار گذاشتهاند و بر فرهنگ انعطافپذیر، پاسخگو و انسانیتر تکیه دارند.
در همین راستا، بسیاری از کارکنان و مدیران در سازمانهای چابک پرسشهای کاملاً بهجایی مطرح میکنند:
- وقتی ارزیابی عملکرد من به نتایج تیمی وابسته است، چه لزومی دارد که اهداف فردی داشته باشم؟ در مدل چابک، تمرکز بر اسکواد (squad)، چپتر (chapter) و ترایب (tribe) است؛ بنابراین تمرکز بر عملکرد فردی ممکن است با این الگو در تعارض قرار گیرد.
- در غیاب ساختار کلاسیک مدیر و زیردست، چه کسی مسئول هدایت و ارزیابی من خواهد بود؟ چطور میتوان از فردی که مستقیماً با کارهای من مواجه نیست انتظار داشت که منصفانه عملکردم را ارزیابی کند؟
- چگونه میتوان تعادل میان حفظ روحیه تیمی و تمایزگذاری منصفانه میان افراد با عملکرد بالا و پایین را برقرار کرد؟ آیا تمرکز بر همکاری به معنای نادیدهگرفتن تفاوتهای عملکردی نیست؟
خبر خوب این است که برای این چالشها، راهکارهای مؤثر و عملی وجود دارد. حتی فراتر از آن، میتوان گفت ساختار چابک نهتنها مانعی در برابر مدیریت عملکرد نیست، بلکه میتواند یک فرصت طلایی برای بازآفرینی این فرایند باشد.
در بسیاری از سازمانهای سنتی، یکی از نقاط ضعف اصلی، نبود بازخوردهای مکرر و زمانمند است. اما در سازمانهای چابک، کار در قالب اسپرینتهای کوتاهمدت (۲ تا ۴ هفتهای)، بهطور طبیعی چرخهای برای دریافت و ارائه بازخوردهای فردی و تیمی ایجاد میکند. این بازخوردها، اگر بهدرستی ساختاربندی شوند، میتوانند به موتور محرکهای برای یادگیری مستمر، اصلاح مسیر و رشد حرفهای تبدیل شوند.
همچنین، در فرهنگی که افراد جسورانه مسئولیت میپذیرند، آزمون و خطا را بخشی از یادگیری میدانند و در جستجوی بهبود مستمر هستند، فرصتهای بسیاری برای توسعه فردی و تیمی ایجاد میشود. سازمانهای چابک با فراهمکردن فضا برای خودانگیختگی و ارتقای خودخواسته، میتوانند انگیزه درونی کارکنان را تقویت کنند.
با این مقدمه، اگر سازمانی بخواهد از مزایای چابکی بهرهبرداری کامل کند، باید سه عنصر اصلی مدیریت عملکرد را بهصورت بنیادین بازطراحی کند:
- پیوند هدفگذاری با اولویتهای کلان کسبوکار
- بازتعریف نقش رهبران در توسعه و ارزیابی عملکرد
- ایجاد سیستمهای منصفانه برای تمایزگذاری در پیامدها (پاداشها و تصمیمات توسعهای)
پیوند اهداف با اولویتهای کسبوکار
در دنیای پرتلاطم و پیچیدهی امروز که سازمانها بهطور فزایندهای به سمت ساختارهای چابک حرکت میکنند، یکی از پرسشهای بنیادین در حوزه مدیریت عملکرد این است: چگونه میتوان اهداف فردی کارکنان را با اولویتهای کلان سازمان پیوند داد، بدون آنکه روح تیمی، خودمختاری و پویایی چابک آسیب ببیند؟
در سازمانهای سنتی، تعیین اهداف معمولاً فرایندی از بالا به پایین است. مدیران ارشد اهداف کلان را مشخص میکنند، و این اهداف بهتدریج به زیرمجموعهها و نهایتاً به سطح فردی تسری پیدا میکند. اما در سازمانهای چابک که ساختارهای سلسلهمراتبی کمرنگتر و تصمیمگیری توزیعشدهتر است، چنین رویکردی دیگر کارآمد نیست. با این حال، تعیین اهداف فردی شفاف و همراستا با استراتژی سازمانی همچنان یک نیاز اساسی است ، نه فقط برای ارزیابی عملکرد، بلکه برای ایجاد انگیزش، تمرکز، و احساس هدفمندی در میان کارکنان.
از سوی دیگر، تأکید صرف بر اهداف تیمی ، آنطور که در برخی ساختارهای چابک رایج شده است ، نیز با مخاطراتی همراه است. در نبود اهداف شخصی، افراد ممکن است دچار نوعی سردرگمی نسبت به نقش خود شوند، یا تصور کنند که عملکرد فردیشان آنقدرها اهمیتی ندارد. بنابراین، چالش اصلی آن است که چگونه میتوان تعادل هوشمندانهای میان اهداف فردی و تیمی برقرار کرد؛ بهگونهای که هم استقلال تیمها حفظ شود، و هم مسیر کلی سازمان در سطوح خرد و کلان همراستا باقی بماند.
در کنار اهداف فردی (یا به جای آنها)، اهداف تیمی تعریف کنید
یکی از تفاوتهای بنیادین میان سازمانهای سنتی و سازمانهای چابک در این است که ساختار سنتی بر عملکرد فردی، مسئولیتهای شخصی و ارزیابیهای سلسلهمراتبی تأکید دارد، در حالیکه سازمان چابک بر توانمندسازی تیمهای خودمختار و خلق ارزش بهصورت جمعی متمرکز است. در این بستر، منطقی است که مدیریت عملکرد نیز از نگاه فردمحور فاصله بگیرد و بیشتر به تیم بهعنوان واحد اصلی ارزیابی و بهبود عملکرد بنگرد.
تیمهای چابک، مانند «اسکواد»ها و «ترایب»ها، معمولاً چندتخصصی و دارای استقلال عملیاتی هستند. این ویژگی به آنها اجازه میدهد تصمیمگیریهای کلیدی را درون خود انجام دهند، مسئولیت کامل یک محصول یا فرآیند را بر عهده بگیرند و عملکرد خود را بهصورت مستمر بهبود دهند. در چنین محیطی، تعریف اهداف صرفاً در سطح فردی، نهتنها ناکارآمد است، بلکه گاه باعث تضعیف همکاری، تشدید رقابتهای ناسالم و کاهش انگیزه جمعی میشود.
بنابراین، بسیاری از سازمانهای چابک پیشرو، یا در کنار اهداف فردی، اهداف تیمی را نیز بهطور جدی در فرآیند مدیریت عملکرد لحاظ میکنند، یا حتی بهطور کامل به الگوهای تیممحور کوچ میکنند.
اهداف تیمی چه ارزشی خلق میکنند؟
اهداف تیمی سه مزیت کلیدی دارند که آنها را به ابزار قدرتمندی برای مدیریت عملکرد در بستر چابک تبدیل میکند:
۱. ارتقای حس مالکیت جمعی
وقتی اعضای تیم در تعیین اهداف مشارکت دارند و نتایج، بر کل تیم اثر میگذارد، نوعی احساس مالکیت مشترک نسبت به موفقیت یا ناکامی بهوجود میآید. این حس، انگیزه را از سطح فردی فراتر میبرد و احساس مسئولیت متقابل میان اعضای تیم را تقویت میکند. بهجای آنکه افراد فقط نگران «امتیاز عملکرد شخصی» خود باشند، به موفقیت جمعی و نتایج مشترک اهمیت میدهند. برای مثال، در یک شرکت توسعه نرمافزار، تیمهای فنی خود، شاخصهای عملکردی مانند «زمان متوسط رفع باگ» یا «درصد تحویل در موعد مقرر» را خودشان طراحی میکنند، و همین موضوع سبب میشود افراد از ابتدا تا انتهای پروژه، درگیر کیفیت خروجی باشند.
۲. همراستایی بهتر با شیوههای کاری چابک
در روشهای چابک مانند اسکرام، هدفگذاری تیمی یک بخش طبیعی از جریان کار است. هر اسپرینت با تعیین اهداف کوتاهمدت آغاز میشود که همه اعضا در تحقق آن سهیم هستند. با تعمیم این رویکرد به سطوح بالاتر عملکرد، سازمان میتواند بهشکلی ارگانیک، ریتم مشترک هدفگذاری، اقدام و بازبینی را در سراسر تیمها نهادینه کند. این هدفگذاری تیمی، نهتنها از سردرگمی جلوگیری میکند، بلکه به تیم کمک میکند که خودارزیابی دقیقتری از پیشرفت داشته باشد و بهصورت خودگردان عملکرد خود را بهبود بخشد.
۳. تقویت فرهنگ همکاری و کاهش رقابتهای ناسالم
در برخی سازمانها، تمرکز افراطی بر عملکرد فردی منجر به رفتارهای ضدمشارکتی میشود: احتکار اطلاعات، رقابت برای دیدهشدن، یا اولویت دادن به موفقیت شخصی به بهای موفقیت تیم. اهداف تیمی با تغییر شاخصهای موفقیت، به شکلی سیستماتیک فرهنگ همکاری، کمکمتقابل و یادگیری جمعی را تشویق میکنند. بهویژه در محیطهایی که کارها پیچیده و چندبعدی هستند، این نوع همکاری برای موفقیت ضروری است.
اهداف را به صورت تیمی تعیین کنید، بهطور مکرر نتایج را بررسی کنید، و در صورت نیاز مسیر را اصلاح کنید
تیمها در سازمانهای چابک با سرعت و خودمختاری کار میکنند و تمرکز روشنی بر خروجی دارند. آنها از جهتگیریها و اولویتهای راهبردی کلی پیروی میکنند، نه از دستورالعملهای جزئی و از بالا به پایین. سازمانهای چابک معمولاً به یک فرآیند منظم و دقیق، که اغلب بازبینی فصلی کسبوکار (QBR) است ، متکیاند تا هماهنگی بین تیمهای خودمختار تضمین شود. در اینجاست که «اهداف و نتایج کلیدی» (OKRs) وارد عمل میشوند؛ چارچوبی که ابتدا در دهه ۱۹۷۰ در شرکت اینتل رایج شد و اکنون در سازمانهای زیادی مانند بنیاد بیل و ملیندا گیتس و گوگل استفاده میشود. هر فصل، زنجیرهای شفاف از اولویتهای راهبردی تا اهداف در سطح تیم شکل میگیرد، در حالیکه عملکرد در برابر نتایج کلیدی نیز بهصورت شفاف ارائه و مورد بحث قرار میگیرد. برای اینکه امکان پاسخگویی به اولویتهای در حال تغییر ناشی از QBR وجود داشته باشد، اهداف تیمی و فردی باید پویا باشند، نه ثابت و محدود به یک تمرین سالانه. تعیین اهداف بهصورت جمعی میتواند مزایای دیگری نیز داشته باشد، بهویژه در زمینه انگیزش و بلندپروازی. جای تعجب ندارد که تعهد به اهدافی که خودتان تعیین کردهاید معمولاً قویتر از اهدافی است که دیگران برایتان تعیین کردهاند. در یک سازمان فروش B2B، تغییر از تعیین اهداف از بالا به پایین (توسط مدیران) به شیوه پایین به بالا (توسط خود کارکنان)، به افزایش ۲۰ درصدی در کل اهداف منجر شد.
شفافسازی اهداف و عملکرد
ماهیت غیرمتمرکز سازمانهای چابک این خطر را در پی دارد که واگذاری اختیار و توانمندسازی، به بینظمی و آشفتگی منجر شود. یکی از راههای جلوگیری از این وضعیت، ایجاد شفافیت حداکثری در اهداف و عملکرد است. در گوگل، تمام OKRها، از مدیرعامل گرفته تا سایر سطوح ، برای همه کارکنان قابل مشاهده است. در لینکدین، تیم اجرایی مدیرعامل، OKRها را بهصورت هفتگی بازبینی میکند. این سطح از شفافیت مزایای متعددی نیز دارد: نمایان کردن وابستگیهای متقابل بین تیمها و واحدها، ایجاد حس فوریت و تمرکز ذهنی، و تقویت فرهنگ و نگرش غیرسلسلهمراتبی که مشخصهی واقعی سازمانهای چابک است.
پژوهشهای پیشین ما نشان دادهاند که مدیران ــ عمدتاً مدیران خطی ــ نقش مهمی در مدیریت مؤثر عملکرد ایفا میکنند. سرمایهگذاری در مهارتهای مربیگری آنها، بهمنظور توانمندسازی در قضاوت منصفانهی روزمره، معمولاً مؤثرترین مداخله در تحول مدیریت عملکرد است. با این حال، سازمانهای چابک مدل سنتی مدیران خطی را به چالش میکشند. پس چه کسی داور روزانهی انصاف است؟ و چه کسی نیاز به توانمندسازی دارد؟ سازمانهای چابک میتوانند از سه رویکرد برای پاسخ به این پرسشها استفاده کنند:
نقشهایی را که رهبران در توسعه و ارزیابی ایفا میکنند، شفافسازی کنید
در یکی از انتشارات پیشین خود، سه نوع مختلف از مدیران در سازمانهای چابک را معرفی کردیم. در زمینه مدیریت عملکرد، هرکدام از این نقشها وظایف متفاوتی بر عهده دارند. رهبران چپتر، افراد خود را ارزیابی، ترفیع، هدایت و توانمند میسازند. رهبران ترایب جهتگیریهایی متناسب با اولویتهای کسبوکار تعیین میکنند، افراد مناسب را به فرصتها یا اسکوادها تخصیص میدهند، به تیمها آموزش میدهند چگونه همکاری فرامرزی داشته باشند، و آنها را توانمند میکنند. رهبران اسکواد تلاش میکنند تا انسجام تیم را با الهامبخشی، هدایت و ارائه بازخورد به همه اعضا حفظ کنند. وجه اشتراک میان این رهبران، مربیگری فعال برای توسعه مستمر و داوری روزانه در زمینه انصاف است.
تمرکز بر بازخورد مستمر و گفتوگوهای مداوم توسعهای
همانند هر سازمان دیگری، در سازمانهای چابک نیز افراد از طریق دریافت بازخورد و بهرهگیری از فرصتهای یادگیری، رشد میکنند. در سازمانهای چابک موفق، بازخورد، نبض فرهنگی است که بر پذیرش ریسک، شکست سریع، و توسعه فردی پیوسته در همه سطوح تأکید دارد. این سازمانها کارکنان را تشویق میکنند که دائماً بازخورد بخواهند و بدهند. عملی کردن این امر معمولاً دشوار است. چه مدیر و چه غیرمدیر، همگی باید از موانع ذهنی و مهارتی عبور کنند تا بتوانند بازخورد را با فراوانی بیشتری بدهند و دریافت کنند، نه فقط در مسیر بالا به پایین سلسلهمراتب، بلکه بهصورت افقی و میان همتایان نیز. برای نمونه، یک مؤسسه مالی اروپایی، در زمینه توانمندسازی تیمها برای گفتوگوهای شجاعانه با رویکردی مشابه گفتوگو با همکار، سرمایهگذاری هدفمند انجام داد.
گردآوری مکرر ورودی از منابع متعدد هنگام ارزیابی عملکرد
سازمانهای چابک نیازمند آیینها و روالهایی منظم و منسجم برای گردآوری مستمر بازخورد و ارزیابی عملکرد هستند. در گذشته، مدیر خطی همواره کانال اصلی دریافت تمام اطلاعات مرتبط با کارمند بوده است. اما در غیاب چنین نقشی، چه کسی نمایندهی کارمند خواهد بود؟ برای این منظور، باید فردی مشخص مسئول گردآوری بازخورد از چندین منبع، تجمیع و تحلیل آن، و هماهنگی با سایر همتایان برای اطمینان از اعتبار دادهها و تصمیمات شود.
برای مثال، در یک شرکت مخابراتی، رهبر چپتر عملکرد فردی را در چارچوب همان چپتر ارزیابی میکند و بازخوردها را از مالکان محصول، اعضای تیم، و مربیان چابکای که فرد با آنها همکاری داشته، گردآوری و ترکیب میکند. سپس رهبر چپتر، پرونده فرد را به هیئت بازبینی منابع انسانی (متشکل از رهبران چپتر) ارائه میدهد. این هیئت بهصورت جمعی درباره عملکرد فرد تصمیمگیری میکند و توصیههایی برای توسعه بیشتر به او ارائه میدهد، که توسط رهبر چپتر به فرد منتقل میشود.
فناوری میتواند در این زمینه یاریرسان باشد. یک شرکت پیشرو در تجارت الکترونیک، اپلیکیشنی برای کارکنان خود طراحی کرده که فرآیند بازخورد را تسهیل کرده و به افراد اجازه میدهد پس از هر تعامل، بازخورد خود را با دیگران به اشتراک بگذارند. هدف آن است که هر کارمند، طی یک سال، بیش از ۲۰۰ بازخورد جمعآوری کند.
تمایزگذاری در پیامدها
کارکنان زمانی سیستم مدیریت عملکرد را منصفانهتر تلقی میکنند که پیامدهای آن متفاوت و متمایز باشد، بهویژه در دو انتهای طیف عملکرد (خیلی بالا یا خیلی پایین). این موضوع در سازمانهای چابک ممکن است چالشبرانگیزتر باشد، چرا که تیمهای آنها بسیار همکارانه و متکی به یکدیگرند، و بنابراین دشوار است که نتایج را دقیقاً به تلاشهای فردی نسبت داد.
دو روش میتوانند به حفظ تمایز و در عین حال، حفظ روحیهی تیمی کمک کنند:
تمایز در سهم فردی از عملکرد تیم براساس ارزشها، نگرشها و رفتارهای مورد انتظار
سازمانهای چابک موفق، متدولوژیهای چابک و شیوههای کاری مرتبط با آن را در زندگی روزمره خود مجسم و ملموس میسازند. با اینکه این متدها ملموساند، اما آنچه کمتر قابل لمس اما بههمان اندازه حیاتی است، فرهنگ سازمانی است — مجموعهای از ارزشهای مشترک، طرز فکر و رفتارهایی که بنیان و نیروی محرکه آن متدولوژیها هستند.
سازمانهای چابک موفق، عملکرد افراد را نه فقط براساس اهداف کمی، بلکه براساس میزان تجلی و پایبندی آنها به ارزشها، نگرشها و رفتارهای مطلوب ارزیابی و مدیریت میکنند. پاداشها یا پیامدهای احتمالی نیز باید با همین معیارها هماهنگ باشند.
برای نمونه، در یک شرکت مخابراتی، پاداشهای تیمهای فروش بر پایهی تحقق اهداف فردی و تیمی است، و همچنین بر این اساس که کارمندان تا چه اندازه و با چه فراوانی، به همتیمیهای خود آموزش و راهنمایی ارائه کردهاند. این نوع مشارکتها باید بهخوبی مستند و شناخته شوند، چرا که هم افراد را انگیزه میدهد و هم کششی برای فرصتهای بعدی ایجاد میکند.
در مقابل، سازمانها باید در مواجهه با کارمندانی که بهطور فعال ارزشها، نگرشها و رفتارهای مطلوب را نشان نمیدهند، تصمیمهای روشنی اتخاذ کنند. برای مثال، در یک شرکت فینتک، افرادی که با ارزشهای فرهنگی اصلی و رفتارهای تعریفشده سازمان هماهنگ نبودند، بهسادگی از سازمان جدا شدند.
افزایش تأکید بر انگیزه درونی و پاداشهای غیرمالی
در بیشتر سازمانهای چابک موفق، کار با حس رضایت و لذت همراه است؛ شنیدن این جمله از زبان کارکنان که «کار روزانهام اصلاً شبیه کار نیست» امری رایج است. برای مثال، شرکت نتفلیکس مزایایی انعطافپذیر مانند مرخصی نامحدود ارائه میدهد. کارکنان در این شرکت میمانند چون به کارشان و به فرهنگ منحصربهفرد سازمان علاقه دارند.
در حالی که افراد انتظار دارند بهطور منصفانه بابت تلاشهایشان دستمزد دریافت کنند، مزایای انعطافپذیر این امکان را برای سازمانهای چابک فراهم میسازد که بیشتر بر انگیزههای درونی و پاداشهای غیرمالی مکرر تأکید کنند — از جمله اختصاص مأموریتهای ویژه، فرصت ارائه در محافل خارجی یا حضور در رویدادهای خاص، شناخت برجسته در محیط کار (جوایز و جشنها)، و زمان برای انجام کارهای داوطلبانه.
برای نمونه، یک شرکت فینتک مستقر در آمریکای شمالی، فرصتهای منحصربهفردی برای ارتباط مستقیم با رهبران و برنامههای مربیگری ارائه میدهد تا از این طریق عملکرد را پاداش دهد و حفظ کارکنان را تقویت کند.
سخن پایانی: مدیریت عملکرد، حلقه اتصال چابکی و ارزشآفرینی پایدار
تحول بهسوی چابکی، صرفاً به معنای بازآرایی ساختارهای سازمانی یا راهاندازی تیمهای اسکرام و پایلوت نیست؛ بلکه مستلزم بازاندیشی عمیق در شیوههای مدیریت منابع انسانی، از جمله یکی از حیاتیترین مؤلفههای آن یعنی مدیریت عملکرد است. سازمانهایی که مسیر چابکی را انتخاب میکنند، اگر نتوانند همراستایی لازم بین اصول چابک و نظامهای ارزیابی عملکرد ایجاد کنند، به احتمال زیاد در دستیابی به مزایای واقعی این تحول ناکام خواهند ماند.
حتی در همان مراحل اولیهی استقرار چابکی ــ مانند پروژههای آزمایشی یا تیمهای پایلوت ــ مدیریت عملکرد باید بهگونهای طراحی شود که حافظ و تسهیلکنندهی طرز فکر چابک باشد، نه مانعی در برابر آن. استفاده همزمان از روشهای سنتی ارزیابی که بر خروجیهای فردی، ساختارهای سلسلهمراتبی، و مرورهای سالانه مبتنیاند، میتواند رفتارها و ذهنیتهایی را تقویت کند که مستقیماً با ارزشهای چابکی در تضادند: مانند رقابت فردی بهجای همکاری تیمی، پیروی کورکورانه از برنامه بهجای پاسخگویی پویا به تغییر، یا ترس از ریسک بهجای تمایل به آزمون و یادگیری. از این رو، بسیار حیاتی است که از همان ابتدا، مکانیسمهای مدیریت عملکرد با اصول چابکی همسو شوند تا:
- موفقیت واقعی تیمها و افراد در فضای چابک شناسایی، برجسته و تقویت شود؛
- رفتارها و شایستگیهای کلیدی مورد نیاز در فرهنگ چابک، پاداش و الگوسازی شوند؛
- فضا برای یادگیری مستمر، بازخورد سازنده، و رشد حرفهای باز و امن باقی بماند.
تجربه سازمانهای پیشرو نشان میدهد که اگر مدیریت عملکرد با درک صحیح از الزامات و روح چابک طراحی و اجرا شود، میتواند به اهرم قدرتمندی برای تسریع و تعمیق چابکی در سطح سازمانی تبدیل شود. چنین مدلی از مدیریت عملکرد نهتنها دستاوردهای تیمی و فردی را به شیوهای منصفانه، شفاف و انگیزاننده ارزیابی میکند، بلکه موجب میشود که چابکی، بهجای باقیماندن در حد پروژهای محدود، به قابلیت محوری و پایدار سازمان تبدیل شود.
در نهایت، آنچه در قلب این تحول نهفته است، تغییر نگرش نسبت به عملکرد است: از قضاوت به یادگیری، از نظارت به توانمندسازی، و از کنترل به همکاری. وقتی مدیریت عملکرد نیز به این مسیر بپیوندد، سازمانها میتوانند از مزایای کامل چابکی بهرهمند شوند ــ نه بهطور مقطعی و موقت، بلکه بهعنوان مزیتی پایدار، مقیاسپذیر و تحولآفرین.