مدیران میانی می توانند باعث موفقیت سازمان ها شوند، اما ابتدا به مهارت هایی برای موفقیت نیاز دارند. آموزش هدفمند می تواند کمک کننده باشد.
هیچ گروهی به اندازه مدیران میانی مورد انتقاد قرار نگرفتهاند؛ همان لایه گسترده میانی شامل مدیران فروش، مدیران برنامه، مدیران حساب، مدیران شعبه و سایر افرادی که میان مدیریت ارشد و خط مقدم قرار دارند. مدیران میانی که مهارتها و حمایتهای لازم برای موفقیت را در اختیار داشته باشند، میتوانند اصطکاک را کاهش دهند، اقدامات را تسریع کنند و اطمینان حاصل کنند که یک سازمان به چشمانداز خود دست پیدا میکند.
با این حال، در بسیاری از شرکتها، مدیران میانی نادیده گرفته شدهاند و تنها بهعنوان افراد پشت میز، بوروکراتها و اجراکنندگان قوانین تلقی میشوند. این موضوع باعث شده است که وقتی شرکتها ساختارهای سازمانی خود را سادهتر میکنند و به دنبال راههایی برای خودکارسازی فرآیندها میگردند، مدیران میانی معمولاً اولین گروهی باشند که برای تعدیل نیرو و بازسازی هدف قرار میگیرند. آنهایی که باقی میمانند نیز اغلب سرمایهگذاری کافی روی آنها انجام نمیشود یا حتی به کلی نادیده گرفته میشوند و در نتیجه با مهارتهایی عقبمانده در مواجهه با دنیایی در حال تغییر رها میشوند. این مسئله بهویژه در دوران پاندمی کووید-19 آشکار شد؛ زمانی که رهبران، برای افزایش سرعت عملیاتی، دریافتند که مدیران میانی آنها از مهارتهای لازم برخوردار نیستند.
با شتاب گرفتن تغییرات سازمانی، رهبران سطح C و سایر تصمیمگیرندگان میتوانند مدیران میانی را با آموزش مهارتهایی که برای موفقیت نیاز دارند توانمند سازند: تفکر استراتژیک، حل مسئله، ارتباط مؤثر و مربیگری. در این مقاله، نمونههای واقعی از شرکتهایی را بررسی میکنیم که بهطور موفقیتآمیز توانمندیهای مدیران میانی خود را تقویت کردهاند. همچنین به موانع رایج در اجرای برنامههای توانمندسازی و چگونگی غلبه بر این چالشها برای فعالسازی پتانسیل مدیران میانی میپردازیم.
شکوفایی پتانسیل مدیران میانی با ایجاد قابلیت در آنها
بهعنوان پیوند میان استراتژی و اجرا، مدیران میانی توانایی منحصربهفردی در توانمندسازی سازمانها دارند. این مدیران که در میان لایههای مختلف سازمان قرار گرفتهاند، میتوانند با ترجمه ایدهها بین سطوح سلسلهمراتبی و حل مسائل با استفاده از دادهها، اجرای استراتژیهای شرکت را تسریع کنند. آنها همچنین رهبرانی کلیدی برای افراد هستند که به رشد کارکنان تحت مدیریت خود کمک میکنند، ارتباطات را در سراسر سازمان گسترش میدهند و استعدادهای جدید را جذب میکنند. مدیران میانی حتی میتوانند بهعنوان «تقویتکنندههای استعداد» عمل کنند و با مربیگری کارکنان، اثربخشی آنها را افزایش داده و تأثیر خود را در سراسر سازمان گسترش دهند.
اما اغلب، به دلایلی خارج از کنترل خودشان، مدیران میانی قادر به دستیابی به پتانسیل کامل خود نیستند. آنها به جهات مختلف کشیده میشوند و وظایف زیادی به آنها محول میشود، بدون اینکه مهارتهای لازم برای موفقیت در اختیارشان باشد. در نتیجه، مدیران میانی میتوانند از جمله فرسودهترین کارکنان در سازمان باشند اما اغلب آخرین افرادی هستند که یک مربی دریافت میکنند. حتی زمانی که آموزش میبینند، این برنامهها معمولاً به صورت فعالیتهای ماهانه یا سالانهای است که صرفاً برای «ثبت در کارنامه» انجام میشود.
ازآنجاکه مسئولیت تصمیمگیری درباره مدیران میانی بر عهده رهبران ارشد است، آنها باید تقویت توانمندیهای این گروه را در اولویت قرار دهند و با مربیگری هدفمند از توسعه آنها حمایت کنند. برخی مهارتها بهویژه برای مدیران میانی بسیار مفید هستند:
- طراحی و اجرای برنامههای استراتژیک (ایجاد استراتژیهایی که تیمها را به سمت اهداف مشترک هماهنگ، درگیر و بسیج میکند)
- حل مسائل پیچیده (تعریف مسئله، ساختاربندی اجزای مرتبط و اولویتبندی موضوعات برای تحلیل)
- جمعبندی ایدهها و ارتباط مؤثر (ساختاربندی ارتباطات بهصورت بالا به پایین، تطبیق پیامها برای مخاطب هدف و الهامبخشیدن به دیگران برای اقدام)
- مربیگری کارکنان مستقیم برای افزایش تأثیرگذاری آنها (توسعه و توانمندسازی افراد، رهبری با هوش هیجانی، درگیر کردن افراد و جذب و حفظ استعدادهای برتر)
سازمانهای متنوعی نشان دادهاند که وقتی رهبران ارشد زمانی را صرف بازتعریف نقش مدیران میانی میکنند چه دستاوردهایی ممکن میشود. در ادامه، بررسی میکنیم که چگونه چندین شرکت با تمرکز بر تقویت این مهارتهای هدفمند، گامهای بزرگی در توانمندسازی مدیران میانی برداشتهاند.
طراحی و اجرای برنامه های استراتژیک
در جریان یک تحول بزرگ، یک بانک بزرگ در آمریکای شمالی نیاز به تقویت تفکر استراتژیک و رویکردهای حل مسئله در سازمان بازاریابی خود را شناسایی کرد. مدیران بازاریابی توانمند نشده بودند تا تصمیمات استراتژیک بگیرند یا مهارتهای تفکر استراتژیک و حل مسئله را که میتوانست آنها را به همتایانی برای رهبران واحدهای کسبوکار تبدیل کند، پرورش دهند. با برخورد به مدیران بازاریابی بهعنوان اجراکنندگان به جای شرکای فکری، شرکت فرصت ادغام تخصص بازاریابی در تصمیمات سطح بالا را از دست داده بود و دید مدیران تیم بازاریابی را به اهداف استراتژیک واحدهای کسبوکار محدود کرده بود.
برای افزایش تأثیر مدیران بازاریابی خود، این بانک یک برنامه توانمندسازی طراحی و اجرا کرد که عمدتاً بر استراتژی کسبوکار و حل مسئله متمرکز بود. در طول ده ماه، شرکتکنندگان در کارگاههای مجازی و حضوری، دورههای آموزشی دیجیتال، کارهای گروهی با همتایان و جلسات مربیگری و راهنمایی شرکت کردند. مدیران آموختند که چگونه برنامههای خود را بهتر با استراتژی کلی کسبوکار هماهنگ کنند تا اطمینان حاصل شود که کمپینهای آنها به مؤثرترین شکل به مخاطبان هدف برسند.
بیشتر مدیران بازاریابی (93 درصد) این برنامه را بهشدت توصیه کردند و برای موفقیت آماده شدند و در نتیجه بیش از 20 ابتکار جدید برای ایجاد ارزش افزوده بیشتر برای بانک به اجرا درآوردند.
درگیر شدن در حل مسائل پیچیده
با ادامه تغییرات در دنیای کار، مدیران میانی با مسائل روزافزون پیچیدهتری مواجه خواهند شد. این امر حل مسئله را به حوزهای حیاتی برای تخصص مدیران میانی تبدیل میکند. یک سازمان جهانی غیرانتفاعی که بر بهداشت عمومی متمرکز است، دریافت که بسیاری از مدیران میانی آنها در حل مؤثر مسائل با چالش مواجه هستند. رهبران اغلب بدون اینکه زمان کافی برای ارزیابی درست مسئله اختصاص دهند، بهسرعت به سراغ ارائه راهحل میرفتند. ازآنجاکه این مدیران از پیشینهها و مناطق مختلفی میآمدند، فاقد مجموعه مهارتها، فرآیندها، یا زبانی مشترک برای یافتن راهحلها بودند، هرچند همه آنها نیت خوبی داشتند که با مأموریت سازمان هماهنگ بود.
با ادامه تغییر دنیای کار، مدیران میانی با مشکلات پیچیدهتری روبهرو خواهند شد.
رهبران ارشد تصمیم گرفتند که مدیران میانی از یک فرآیند استاندارد و ساختارمند برای تسهیل و تسریع حل مسائل در سراسر سازمان بهرهمند خواهند شد. این فرآیند شامل هفت اقدام متمایز در چهار مرحله کلیدی بود: بحث و توافق تیم بر روی مسئله اصلی، استفاده از رویکرد مناسب برای پرداختن به مسائل کلیدی، اطمینان از نتایج قابلاعتماد با سختگیری تحلیلی و ابزارهای مناسب و ارائه توصیههای ترکیبی و ایجاد حرکت با درگیر کردن رهبری.
پس از شرکت در یک برنامه توانمندسازی عمیق، شرکتکنندگان گزارش دادند که مهارتهای اصلی حل مسئله آنها 51 درصد افزایش یافته است. علاوه بر این، آنها توانستند درسها و رفتارهای آموختهشده را در سراسر شرکت به تیمهای تحت مدیریت خود منتقل کنند و با آموزش فرآیند هفتمرحلهای به گزارشهای مستقیم خود، فرهنگ سازمانی را یکپارچه کرده و حل مسئله را در کل سازمان تسریع کنند.
ترکیب ایده ها و برقراری ارتباط موثر
برای اینکه هر بینش یا راهحلی مؤثر باشد، مدیران میانی باید از مهارتهای ارتباطی قوی برخوردار باشند. بااینحال، ارتباطات از سوی مدیران میانی اغلب در فرآیند انتقال معنا دچار مشکل میشود، بهویژه زمانی که فعالیتها را در سراسر سازمان هماهنگ میکنند یا دستورات را به لایههای پایینتر انتقال میدهند. در نتیجه، اعضای تیم ممکن است به اولویتهای اشتباه بپردازند که به اتلاف زمان و اهداف محققنشده منجر میشود. این موضوع تأثیرات ثانویهای نیز بر فرهنگ و روحیه کاری دارد، زیرا ارتباطات ضعیف و کارهای بیهوده میتواند اعتماد و اطمینان به مدیران میانی را تضعیف کند. چنین وضعیتی در یک شرکت چندملیتی بیمه رخ داد، جایی که مدیر ارشد اطلاعات در بخش فناوری اطلاعات متوجه شد که مدیران میانی این بخش در انتقال توصیههای ترکیبی برای پیشبرد کارها با سرعت موردنیاز دچار مشکل هستند.
برای کمک به مدیران فناوری اطلاعات در توسعه مهارتهای خود، این سازمان یک برنامه دو مرحلهای را آغاز کرد. مرحله اول بر ایجاد یک مجموعه مهارتهای اصلی ارتباطی و زبان مشترک میان مدیران تمرکز داشت. پس از اینکه مدیران فناوری اطلاعات این مهارتها را فرا گرفتند، تمرکز بر انتقال این مهارتها به تیمهای تحت مدیریت آنها بود. شرکت دریافت که این برنامه مهارتهای ارتباطی را در سراسر سازمان فناوری اطلاعات بهبود بخشیده است، بهطوری که 100 درصد همکاران گزارش دادند که بهبود در مهارتهای ارتباطی مدیران خود را مشاهده کردهاند.
مدیران میانی فناوری اطلاعات توانستند پیامهایی با ساختار مناسب و ترکیبشده را از طریق رسانههای مختلف (مانند جلسات مجازی، جلسات حضوری و ایمیل) بهخوبی منتقل کنند و این مهارتها را به شکلی مؤثر مدلسازی کردند که سازمان به بررسی آموزش سایر واحدهای کسبوکار در زمینه تواناییهای ارتباطی نیز پرداخت.
آموزش گزارش های مستقیم برای تقویت تأثیر آنها
در مؤثرترین سازمانها، مدیران میانی فقط مدیریت نمیکنند، بلکه مربیگری نیز انجام میدهند. با سرمایهگذاری زمان برروی اعضای تیم، بدون رویکرد بیش از حد دستوری، مربیان تأثیر استعدادها را چند برابر میکنند، رشد فردی را تقویت کرده و سهم کلی تیم را به حداکثر میرسانند. بااینحال، بسیاری از مدیران میانی از شکاف مهارتهای مربیگری رنج میبرند و تنها بر تضمین رعایت قوانین تمرکز میکنند، نه مربیگری فعال.
برای ایجاد یک فرهنگ مربیگری، یک خردهفروش نوشیدنی برنامهای برای توسعه مهارتهای مدیریت تیم توسط مدیران اجرا کرد. شرکتکنندگان در این برنامه یک دوره مربیگری را فرا گرفتند که شامل مهارتهای کلیدی رهبری افراد بود و بهطور مستقیم با شیوههای روزمره مدیریت تیم آنها ادغام شد. این برنامه با یک گروه متشکل از 40 مدیر آغاز شد که در ادامه بهعنوان سفیران برنامه، مهارتهای مربیگری را به 300 نفر از رهبران کلیدی سازمان منتقل کردند.
ساختار سفیران نهتنها امکان انتقال مهارتها را در سازمان فراهم کرد، بلکه به این گروه 40 نفره از مدیران قدرت داد تا بهصورت فعال مربیگری را از طریق برگزاری جلسات کوچک با گروههای کوچک تمرین کنند. در نتیجه، مدیران به مربیان پویایی تبدیل شدند که تمرکز زیادی بر رشد فردی کارکنان تحت مدیریت خود داشتند، و این امر به بهبود نمرات مشارکت کارکنان در سراسر سازمان منجر شد.
موانع اجرای برنامه های توانمندسازی
در تمام مثالهای فوق، سرمایهگذاریهای فعال در توسعه مهارتها توسط رهبران ارشد، مدیران میانی را توانمند کرد تا بهعنوان شرکای فکری استراتژیک، راهبران حل مسئله، پلهای ارتباطی و تقویتکنندگان استعدادها نقشآفرینی کنند. بااینحال، طراحی برنامههای مؤثر برای ارتقای مهارت مدیران میانی آسان نیست. حتی در سازمانهایی با نیتهای خوب، رهبران ارشدی که به دنبال طراحی این برنامهها هستند، اغلب با موانعی بهویژه در حوزههای زیر مواجه میشوند:
زمان: بسیاری از مدیران میانی بسیار پرمشغله هستند و برنامههای توسعه مهارتها تنها بهعنوان یک وظیفه زمانبر دیگر به برنامههای شلوغ آنها اضافه میشود. وقتی تسهیلکنندگان حجم زیادی از اطلاعات را بهصورت یکجا ارائه میدهند، بدون تقویت آن، بسیاری از آموختهها از دست میروند بهویژه زمانی که تمرکز اولیه محدود است. علاوه بر این، برنامههای توانمندسازی ممکن است در زمانهای خاص و حیاتی مانند تغییر نقشها مداخله نکنند و فرصت تسریع رشد در حوزهها و وظایف جدید از دست برود.
مقیاس: گستردگی تعداد مدیران میانی در برخی سازمانها، آموزش دادن به تکتک آنها را چالشبرانگیز میکند. اغلب، مقیاس برنامه با اندازه گروهی که باید آموزش ببیند تناسب ندارد. شرکتها ممکن است زمان کافی برای تعیین اینکه کدام اعضای گروه واقعاً نیاز به دریافت پیام خاصی دارند صرف نکنند یا به مداخلات یا برنامههای یکباره و بسیار محدود تکیه کنند که اثربخشی کافی ندارند.
تنظیم مهارتها: برنامهها ممکن است نتوانند تعادلی مناسب بین آموزش مهارتهای عمومی و تنظیم آموزشها برای نیازهای خاص مدیران میانی برقرار کنند. همانطور که پیشتر بیان شد، مهارتهایی نظیر اجرای استراتژی، حل مسائل پیچیده، برقراری ارتباط مؤثر و مربیگری گزارشهای مستقیم برای مدیران میانی حیاتی هستند. با این حال، با توجه به محدودیتهای زمانی و منابع، سازمانها باید توانمندسازی را بر اساس نیازهای اولویتدار مدیران میانی ترتیبدهی و برنامهریزی کنند.
بودجه: شرکتها ممکن است در ساخت برنامههای توانمندسازی به شیوهای مقرونبهصرفه و درعینحال اثربخش دچار مشکل شوند. آنها ممکن است ندانند چگونه برنامهها را ساختاربندی کنند تا بیشترین بهره را از سرمایهگذاریهای خود ببرند. علاوه بر این، بودجههای اختصاصیافته برای ارتقای مهارت مدیران میانی اغلب محدود است و این امر فشار زیادی بر برنامهها وارد میکند. بااینحال، سازمانهایی که مدیران قوی دارند، 21 برابر بازدهی کل سهام (TSR) بیشتری نسبت به سازمانهایی با مدیران ضعیف کسب میکنند. به عبارت دیگر، حتی زمانی که بودجه برای مدیران میانی محدود است، سازمانها باید اولویت توسعه مهارتها برای این گروه را حفظ کنند.
اگر این موانع در همان ابتدا شناسایی و برطرف نشوند، میتوانند اثربخشی برنامه را کاهش دهند یا حتی قبل از آغاز، آن را متوقف کنند. رهبران ارشد باید به هر یک از این دغدغهها توجه کنند تا بتوانند پتانسیل مدیران میانی را برای پیشرفت سازمان شکوفا سازند.
چگونه می توان برنامه ها و قابلیت های بهتری برای مدیران میانی ایجاد کرد؟
چهار اصل میتوانند به رهبران ارشد در اجرای برنامههای توانمندسازی کمک کنند تا تأثیرگذاری این برنامهها افزایش یافته و رشد شخصی مدیران میانی تسریع شود. این اصول بهطور متقابل با یکدیگر مرتبط هستند؛ برای مثال، با ادغام یادگیری در جریان کار از طریق مربیگری مبتنی بر سرپرست، گروههای حمایتی همتایان و یادگیری دیجیتال، سازمانها میتوانند نهتنها مهارتها را تقویت کنند بلکه در عین حفظ سودآوری، فرآیند یادگیری را در مقیاس بزرگتر گسترش دهند.
۱. تمرین و تقویت مهارتها در جریان کار
برنامههای توانمندسازی نیازی به صرف زمان و انرژی زیاد از سوی مدیران میانی که از پیش پرمشغله هستند، ندارند. یادگیری میتواند هدفمند، مختصر و در جریان کار ادغام شود. زمانی که مهارتها در محیط کار تمرین و تقویت شوند، مدیران میانی میتوانند آموختههای خود را بلافاصله به کار بگیرند و حتی پس از پایان سمینار یا وبینار به توسعه قابلیتهای خود ادامه دهند. با تمرکز مستمر بر مهارتها، رهبران ارشد میتوانند مداخلات هدفمند و مبتنی بر داده انجام دهند؛ بهعنوان مثال، برای مدیران میانی تازهکاری که برای اولین بار نقش رهبری را تجربه میکنند. افزون بر این، وقتی رهبران ارشد فضا را برای نقشآفرینی بهعنوان الگو و مربی برای مدیران میانی فراهم میکنند، یادگیری را ارتقا داده و فرهنگی از توسعه هدفمند در سراسر سازمان ایجاد میکنند.
۲. انتقال مهارتها در کل سازمان
برای پرداختن به مشکل مقیاس، برنامهها میتوانند بهگونهای طراحی شوند که مهارتها را در کل سازمان به اشتراک بگذارند. ترکیب رویکرد «آموزش مربیان» با تقویتهای دیجیتال به گروه کوچکی از شرکتکنندگان مستقیم اجازه میدهد مهارتهای آموختهشده را به همتایان و زیردستان خود منتقل کنند. این رویکرد، علاوه بر تقویت مهارتهای آنها، موجب میشود برنامهها افراد بیشتری را پوشش داده و حس مالکیت و مسئولیت را با هزینه کمتر ایجاد کند.
۳. اولویتبندی مهارتهای ارزشآفرین
رهبران ارشد باید نیازهای مدیران میانی را ارزیابی کرده و توانمندیهای هدفمندی را که برای تحقق استراتژی کسبوکار ضروری هستند، انتخاب کنند. رهبران میتوانند بررسی کنند که آیا تمرکز بر یک یا دو مهارت خاص کافی است یا به تحول جامع مهارتها نیاز دارند. این تصمیمگیری مستلزم شفافسازی نقشهای مورد انتظار از مدیران میانی و مهارتهای کلیدی مورد نیاز برای ایفای آن نقشهاست. با تعیین این اصول راهنما، رهبران میتوانند شکافهای مهارتی را شناسایی و مسیر یادگیری را برای رفع آنها طراحی کنند؛ برای مثال، از طریق هکاتونهای طراحی یا جمعآوری بازخورد از سایر برنامهها.
۴. اندازهگیری تأثیر و بازگشت سرمایه (ROI)
علاوه بر اثربخشی برنامهها، اندازهگیری تأثیرات مالی و رفتاری یک برنامه برای توجیه تصمیمات بودجهای بسیار مهم است. برای اندازهگیری مؤثر تأثیر کسبوکار و بازگشت سرمایه بلندمدت، رهبران ارشد ابتدا باید نتایج کلیدی کسبوکار را که انتظار دارند قابلیتهای جدید ایجاد کنند، شناسایی کنند. سپس میتوانند پیش از شروع مسیر توانمندسازی، یک خط پایه در این معیارهای کلیدی در نظر بگیرند.
برای مثال، رهبران میتوانند از ارزیابیهای «بازخورد ۳۶۰ درجه رفتاری» استفاده کنند تا شایستگی مدیران را قبل و بعد از برنامه از طریق بازخورد خود مدیر، همتایان، رهبران و زیردستان بسنجند یا میتوانند زمان تکمیل پروژهها را اندازهگیری کنند تا ببینند برنامه چگونه سرعت سازمان را افزایش داده است. این اندازهگیریها همچنین میتواند به حفظ تغییرات رفتاری در بلندمدت کمک کرده و به رهبران در شناسایی مداخلات مهم آینده برای مدیران میانی یاری رساند.
سخن پایانی
بهعنوان مهمترین عامل تأثیرگذار بر نتایج کارکنان، از عملکرد گرفته تا رضایت، مدیران میانی نقش محوری در موفقیت سازمان ایفا میکنند. با این حال، اگر مدیران میانی به مهارتهای لازم برای ارتقای عملکرد خود مجهز نباشند، شکست خواهند خورد. برای اینکه مدیران میانی بتوانند در نقشهای روزافزون پویا رشد کنند، رهبران ارشد باید در آموزش و توسعه آنها سرمایهگذاری کنند. در دنیایی که بهسرعت در حال تغییر است، اکنون زمان آن فرا رسیده که مدیران میانی را به حرکت درآوریم.