این میتواند فرآیندی دشوار باشد، اما روشهایی وجود دارد که ارزش آن را افزایش دهد.
در اتاقهای فکر شرکتها در سراسر جهان، برنامهریزان در جریان فرایند برنامهریزی استراتژیک سالانه قرار دارند. برای بیشتر سال، آنها دادههای مالی و عملیاتی جمعآوری میکنند، پیشبینیهایی انجام میدهند و گزارشهایی برای مدیر عامل و دیگر مدیران ارشد درباره جهتگیری آینده کسبوکار آماده میکنند. بااین حال در پایان این فرایند پرهزینه و وقتگیر، بسیاری از شرکتکنندگان از تأثیر کم آن بر اقدامات خود یا جهتگیری استراتژیک شرکت ابراز نارضایتی میکنند.
این حس نارضایتی در یک نظرسنجی اخیر از مجله مککنزی کوارتلی که از نزدیک به ۸۰۰ مدیر اجرایی انجام شده بود، ثبت شد تنها ۴۵ درصد از پاسخدهندگان گفتند که از فرایند برنامهریزی استراتژیک راضی هستند. علاوه بر این، تنها ۲۳ درصد اظهار داشتند که تصمیمات استراتژیک عمدهای در چارچوب آن برنامه گرفته شده است. با توجه به این نتایج، مدیران ممکن است وسوسه شوند که فرایند برنامهریزی را به کلی کنار بگذارند.
اما برای افرادی که در اکثریت قاطع شرکتها کار میکنند، فرایند برنامهریزی سالانه نقش ضروری ایفا میکند. چرا که علاوه بر تدوین حداقل برخی از مؤلفههای استراتژی شرکت، این فرایند به تنظیم یک بودجه میانجامد که نقشه تخصیص منابع برای ۱۲ تا ۱۸ ماه آینده را تعیین میکند؛ اهداف مالی و عملیاتی را مشخص میکند که اغلب برای تعیین معیارهای جبران خسارت و ارائه راهنمایی به بازارهای مالی استفاده میشوند و تیم مدیریتی را بر اولویتهای استراتژیک خود هماهنگ میسازد. سؤال عملی برای مدیران ارشد این است که چگونه فرایند برنامهریزی را مؤثرتر کنند. مدیران عامل میدانند که استراتژی اغلب از طریق جلسات فوری یا مرور برندها یا بهعنوان نتیجه تصمیمات مربوط به ادغامها و اکتسابها تدوین میشود.
تحقیقات نشان میدهد که فرایندهای رسمی برنامهریزی استراتژیک نقش مهمی در بهبود رضایت کلی از توسعه استراتژی ایفا میکنند. این نقش در پاسخهای ۷۹ درصد از مدیرانی که اظهار داشتند فرایند برنامهریزی رسمی نقش مهمی در توسعه استراتژیها ایفا کرده و از رویکرد شرکتهایشان راضی بودند، در مقایسه با تنها ۲۱ درصد از پاسخدهندگانی که احساس میکردند این فرایند نقش مهمی نداشته است، قابل مشاهده است. از نگاهی دیگر، ۵۱ درصد از پاسخدهندگانی که شرکتهایشان فرایند رسمی نداشتند، از رویکرد خود به توسعه استراتژی ناراضی بودند، در حالی که تنها ۲۰ درصد از کسانی که در شرکتهایی با فرایند رسمی بودند، از رویکردشان ناراضی بودند.
در دنیای امروز، شرکتها با چالشهای بسیاری در محیط کسبوکار روبهرو هستند. تغییرات سریع در فناوری، تغییرات مقرراتی، و تغییرات در رفتار مصرفکننده تنها چند نمونه از عواملی هستند که بر استراتژیهای تجاری تأثیر میگذارند. برای موفقیت در چنین محیطی، شرکتها باید استراتژیهای خود را بهطور منظم و دقیق بازبینی و بهروز کنند. این بازبینیها نباید محدود به تحلیل دادههای مالی و پیشبینیهای اقتصادی باشد. در عوض، باید شامل تجزیه و تحلیل دقیق از تغییرات بیرونی و داخلی سازمان، مانند رقابتهای جدید، پیشرفتهای فناوری، و تحولات فرهنگی، باشند.
یکی از بزرگترین چالشهای پیش روی شرکتها در اجرای استراتژیهای خود، هماهنگی و همراستایی بین بخشهای مختلف سازمان است. زمانی که یک استراتژی به درستی طراحی میشود، ممکن است در مرحله اجرا با مشکلاتی نظیر ناهماهنگی میان تیمها، ضعف در مدیریت تغییرات، یا مقاومت در برابر نوآوری مواجه شود. بنابراین، اجرای استراتژی نه تنها به یک برنامه مشخص نیاز دارد، بلکه باید فرآیندهایی برای حمایت از تغییرات در سطح سازمانی نیز وجود داشته باشد.
برای مقابله با این چالشها، مدیران باید از تکنیکهای مدیریت تغییر و رهبری مؤثر استفاده کنند. یکی از راهکارهای اثربخش در این زمینه، ایجاد فرهنگ سازمانی است که پذیرای تغییر باشد و کارکنان را بهطور فعال در فرآیند اجرای استراتژیها مشارکت دهد. از این طریق، مقاومت در برابر تغییر کاهش مییابد و کارکنان بیشتر به اهداف سازمانی خود متعهد میشوند.
پس مدیران چه کارهایی میتوانند انجام دهند تا این فرایند را بهبود بخشند؟
روشهای مختلفی برای انجام برنامهریزی استراتژیک وجود دارد، اما تعیین روش ایدهآل فراتر از محدوده این مقاله است. در عوض، پنج ایده نوظهور را ارائه میدهیم که مدیران میتوانند بلافاصله برای بهبود فرایندهای موجود از آنها استفاده کنند. تغییراتی که در اینجا مطرح میکنیم (مانند تمرکز بر مسائل استراتژیک مهم یا ارتباط با فرایندهای مدیریت اصلی) عناصری هستند که بیشترین ارتباط را با رضایت کارکنان و ادراک آنها از اهمیت فرایند دارند. این گامها نمیتوانند تضمین کنند که تصمیمات استراتژیک درست اتخاذ شوند یا استراتژی بهتر اجرا شود، اما با بهبود فرایند برنامهریزی و در نتیجه افزایش رضایت از توسعه استراتژی شانس موفقیت را افزایش خواهند داد.
با مسائل آغاز کنید
اگر از مدیران عامل بپرسید که به نظرشان برنامهریزی استراتژیک باید شامل چه مسائلی باشد، آنها درباره پیشبینی چالشهای بزرگ و شناسایی روندهای مهم صحبت خواهند کرد. با این حال، در بسیاری از شرکتها، این هدف ارزشمند در برابر فرایندهای سخت و مبتنی بر داده که عمدتاً بر تدوین بودجهها و پیشبینیهای مالی متمرکز است، عقبنشینی کرده است. طبق تجربه ما، اولین تغییر آزادیبخشی که مدیران میتوانند برای بهبود کیفیت فرایند برنامهریزی ایجاد کنند، این است که با شناسایی و بحث عمدی و دقیق مسائل استراتژیک که بیشترین تأثیر را بر عملکرد تجاری آینده خواهند داشت، فرایند را شروع کنند.
بدیهی است که رویکرد مبتنی بر مسائل لزوماً نتایج استراتژیک بهتری به همراه نخواهد داشت. به عنوان مثال، صنعت موسیقی برای سالها تهدید ناشی از اشتراکگذاری فایلهای دیجیتال را مورد بحث قرار داده است، بدون اینکه راه مؤثری برای مقابله با این مشکل پیدا کند. اما به عنوان گام اول، شناسایی مسائل کلیدی اطمینان حاصل خواهد کرد که مدیریت وقت و انرژی خود را روی موضوعات کماهمیت هدر نمیدهد.
راهکارهای عملی برای ایجاد دیدگاه استراتژیک نوین در شرکتها
ما روشهای عملی متنوعی یافتیم که شرکتها میتوانند دیدگاه استراتژیک تازهای را اعمال کنند. به عنوان مثال، مدیر عامل یک شرکت بزرگ مراقبتهای بهداشتی از رهبران هر واحد تجاری میخواهد که تصور کنند مجموعهای از روندهای اقتصادی، اجتماعی و تجاری چگونه بر کسبوکارهای آنها تأثیر خواهد گذاشت و همچنین چگونه میتوانند فرصتها را به دست آورده یا با تهدیدهایی را که این روندها ایجاد میکنند، مقابله کنند. فقط پس از چنین تجزیه و تحلیل و بحثی است که رهبران به فرایندهای برنامهریزی معمولیتر مانند پیشبینی مالی و شناسایی ابتکارات استراتژیک میپردازند.
یک سازمان کالاهای مصرفی رویکردی هدایتشدهتر را اتخاذ کرده است. مدیر عامل، با پشتیبانی از بخش استراتژی شرکت، فهرستی از سه تا شش اولویت برای سال آینده تهیه میکند. این فهرست بین مدیران توزیع میشود و سپس مبنای یک جلسه همراستایی استراتژیک میشود، جایی که مدیران در مورد پیامدهای اولویتها برای بخشهای خاص خود بحث میکنند. بخش استراتژی شرکت نتایج را خلاصه کرده، اهداف شرکتی مناسب را اضافه میکند و آنها را به صورت یک یادداشت استراتژی با سازمان به اشتراک میگذارد که به عنوان مبنای برنامهریزی استراتژیک دقیقتر در سطح تقسیمات و واحدهای تجاری قرار میگیرد.
یک شرکت تولید کالاهای بستهبندیشده مثالی حتی خاصتر ارائه میدهد. هر سال تیم مدیریت ارشد شرکت فهرستی از ده سؤال استراتژیک تهیه میکند که مختص هر سه واحد تجاری است. رهبران این کسبوکارها شش ماه فرصت دارند تا این سؤالات را به طور داخلی بررسی کرده و پاسخهایی پیدا کنند. شش ماه بعد، هر واحد با تیم مدیریت ارشد در یک جلسه یکروزه ملاقات میکند تا اقدامات پیشنهادی را مورد بحث قرار داده و تصمیمگیری کنند.
برخی از شرکتها ترجیح میدهند از فرایند پایین به بالا استفاده کنند، نه بالا به پایین. در یک شرکت فروش فرایند برنامهریزی استراتژیک با مصاحبههای عمیق (شامل تمامی مدیران ارشد و تعدادی از مدیران اجرایی شرکتی و تجاری منتخب) آغاز میشود تا فهرستی از مهمترین مسائل استراتژیک که شرکت با آنها روبهرو است، ایجاد شود. تیم مدیریت ارشد فهرست را اولویتبندی کرده و مدیران را به بررسی هر مسئله و گزارشدهی پس از چهار تا شش هفته منصوب میکند. چنین رویکردی میتواند بهویژه در شرکتهایی که ساخت اجماع داخلی امری ضروری است، ارزشمند باشد.
از افراد مناسب استفاده کنید
رویکرد مبتنی بر مسائل فایدهای نخواهد داشت مگر اینکه افراد مرتبطتری در این بحثها شرکت کنند. مطالعات نشان میدهد که پاسخدهندگانی که از فرایند برنامهریزی استراتژیک راضی بودند، این فرایند را در ابعادی مانند شامل بودن شرکتکنندگان آگاه و تأثیرگذار، تحریک و به چالش کشیدن تفکر شرکتکنندگان و داشتن بحثهای صادقانه و باز در مورد مسائل دشوار، بهطور بالا ارزیابی کردند. در مقابل، ۲۷ درصد از پاسخدهندگان ناراضی گزارش دادند که برنامهریزی استراتژیک شرکت آنها هیچیک از این ویژگیها را نداشته است. این نتایج نشان میدهد که بسیاری از شرکتها بیشتر بر عناصر جمعآوری دادهها و جمع بندی در برنامهریزی استراتژیک تمرکز دارند و اجزای تعامل ضروری را نادیده میگیرند.
گفتگوهای استراتژیک تأثیر زیادی نخواهند داشت اگر تنها برنامهریزان از دو سطح واحد تجاری و شرکتی در آن شرکت کنند. یکی از باورهای اصلی ما این است که کسانی که استراتژی را اجرا میکنند، باید آن را نیز توسعه دهند. گفتگوی کلیدی استراتژیک باید میان تصمیمگیرندگان شرکتی، رهبران واحدهای تجاری و افرادی که تخصصهای ضروری برای بحث را دارند، صورت گیرد. علاوه بر رهبری بازبینی شرکتی، مدیر عامل باید طبق قاعده، رهبری بازبینی استراتژی را نیز برای واحدهای تجاری بر عهده گیرد و این کار را با کمک اعضای تیم اجرایی انجام دهد.
یک شرکت دارویی از رهبران واحدهای تجاری میخواهد تا در بازبینیهای استراتژیک همتایان خود در واحدهای دیگر شرکت کنند. این رویکرد میتواند به درک بهتر کل شرکت و بهویژه مسائلی که واحدهای تجاری مختلف را دربر میگیرد، کمک کند. چالش این روش این است که چنین تعاملاتی ممکن است صداقت و قوت گفتوگو را محدود کرده و مدیران اجرایی را در کانون توجه بحث قرار دهد که ممکن است آنها را در موضع تدافعی قرار دهد.
تیمهای مدیریت ارشد شرکت میتوانند تنها چند ساعت یا در بهترین حالت چند روز را به یک واحد تجاری تحت بازبینی اختصاص دهند. بنابراین، اعضای تیم باید این زمان را در بحثهای چالشبرانگیز و در عین حال همکارانه با رهبران واحد تجاری بگذرانند و از تلاش برای جذب اطلاعات زیاد در طول بازبینی خود خودداری کنند. برای فراهم کردن زمینهای برای بحث، شرکتهای برتر، اطلاعات عملیاتی و مالی مهم را مدتها پیش از این جلسات به تیم بازبینی شرکتی ارسال میکنند. این مواد مطالعاتی همچنین باید مهمترین مسائل موجود برای کسبوکار را معرفی کرده و استراتژی پیشنهادی را توضیح دهند تا تیم بازبینی با سؤالات دقیقی آماده باشد. طبق تجربه ما، ۱۰ صفحه مناسب برای ایجاد یک بحث پرانرژی کافی است، اما بیشتر از ۲۵ صفحه احتمالاً سطح انرژی در اتاق جلسه را کاهش خواهد داد.
تطبیق دورههای برنامهریزی با نیازهای هر کسبوکار
مدیران بهطور مشروع نگران منابع و زمان مورد نیاز برای پیادهسازی رویکرد برنامهریزی استراتژیک مبتنی بر مسائل هستند. یک راهحل ساده این است که واحدهای تجاری را از الزام به انجام این فرایند دقیق هر ساله آزاد کنیم. در تمامی صنایع به جز آنهایی که پرتحول و با سرعت بالایی در حال تغییر هستند، سخت است که تصور کنیم هر دوره برنامهریزی نیاز به تغییر جهت استراتژیک عمدهای خواهد داشت. در واقع، مجبور کردن کسبوکارها به انجام این تمرین هر ساله، حواسپرتی ایجاد کرده و حتی ممکن است زیانبار باشد. مدیران باید بر اجرای ابتکارات اصلی برنامه قبلی که بسیاری از آنها ممکن است ۱۸ تا ۳۶ ماه طول بکشد تا به طور کامل پیادهسازی شوند، تمرکز کنند.
برخی از شرکتها واحدهای سازمان را ملزم به انجام فرایند کامل برنامهریزی استراتژیک بهطور متناوب میکنند (برخلاف بهروزرسانیهای سالانه خلاصهشده از برنامه موجود). بهعنوان مثال، یک شرکت رسانهای از واحدهای تجاری میخواهد که فقط هر دو یا سه سال یکبار برنامهریزی استراتژیک انجام دهند. این روند به تیم مدیریت ارشد شرکت و گروه استراتژی آنها این امکان را میدهد که انرژی بیشتری را به واحدهای سازمان که “در حال اقدام” هستند، اختصاص دهند. مهمتر از آن، این رویکرد گروه استراتژی شرکت را آزاد میکند تا مستقیماً با تیم ارشد در مسائل بحرانی که بر کل شرکت تأثیر میگذارد، مانند توسعه استراتژی دیجیتالی یکپارچه یا مقابله با تغییرات پیشبینینشده در چشمانداز رسانههای دیجیتال سریعالحركه، کار کند.
شرکتهای دیگر از مکانیسمهای محرک برای تصمیمگیری درباره اینکه کدام واحدهای تجاری در یک سال خاص باید تمرین کامل برنامهریزی استراتژیک را انجام دهند، استفاده میکنند. یک شرکت صنعتی به هر واحد تجاری یک درجه رنگی مانند سبز، زرد یا قرمز اختصاص میدهد که براساس موفقیت آن واحد در اجرای برنامه استراتژیک موجود است. بهعنوان مثال، “کد قرمز” میتواند یک واحد تجاری را برای بازبینی استراتژی برنامهریزی کند. اگرچه بسیاری از شاخصهایی که درجهبندی را تعیین میکنند، مالی هستند اما برخی از آنها ممکن است عملیاتی باشند تا ارزیابی کاملتری از عملکرد واحد ارائه دهند.
با این حال، آزاد کردن واحدهای سازمان از مشارکت در فرایند برنامهریزی استراتژیک هر ساله یک مسئله دارد. هنگامی که تغییرات مهمی در محیط خارجی رخ میدهد، مدیران ارشد باید قادر باشند با واحدهای تجاری که تحت بازبینی نیستند، تعامل کرده و تصمیمات استراتژیک عمدهای را بهصورت موردی اتخاذ کنند. بهعنوان مثال، یک ادغام عمده در هر صنعتی میتواند رقبا را مجبور کند که استراتژیهای خود را بازبینی کنند. در واقع، یکی از مزایای دوره برنامهریزی سفارشی این است که تنش در سیستم بازبینی استراتژیک ایجاد میکند و به مدیریت این امکان را میدهد که به مسائل استراتژیک پیشبینینشده اما فوری که پیش میآید، رسیدگی کند.
اجرای سیستم مدیریت عملکرد استراتژیک
در نهایت، بسیاری از شرکتها نمیتوانند استراتژی انتخابی خود را اجرا کنند. بیش از یکچهارم از پاسخدهندگان به نظرسنجی ما گفتند که شرکتهایشان برنامههایی دارند، اما مسیر اجرایی ندارند. ۴۵ درصد گزارش دادند که فرایندهای برنامهریزی نتواستهاند اجرای ابتکارات استراتژیک را پیگیری کنند. همه اینها نشان میدهد که ایجاد سیستمی برای اندازهگیری و نظارت بر پیشرفت میتواند تأثیر فرایند برنامهریزی را بهطور چشمگیری افزایش دهد.
بیشتر شرکتها بر این باورند که سیستمهای کنترلی و فرایندهای مدیریت عملکرد موجود آنها (شامل بودجهها و بازبینیهای عملیاتی) تنها راه نظارت بر پیشرفت استراتژی هستند. در نتیجه، مدیران سعی میکنند تصمیماتی که در فرایند برنامهریزی گرفته شده را به اهداف بودجهای یا دیگر اهداف مالی ترجمه کنند. اگرچه این رویکرد معقول و ضروری است، اما کافی نیست. ما برآورد میکنیم که بخش قابل توجهی از تصمیمات استراتژیکی که به شرکتها توصیه میکنیم، تنها از طریق اهداف مالی قابل پیگیری نیستند. بهعنوان مثال، یک شرکت که در حال اجرای ابتکار استراتژیک عمدهای برای تقویت قابلیتهای نوآوری و توسعه محصول خود است، باید مجموعهای از شاخصهای ورودی را اندازهگیری کند، مانند کیفیت نیروی کار موجود و تعداد ایدهها و پروژهها در هر مرحله از توسعه، علاوه بر شاخصهای خروجی خالص مانند درآمد از فروش محصولات جدید. یکی از شرکتهای فناوری اطلاعات، بهعنوان مثال، تعداد و سطح مهارتهای افرادی را که به پروژههای استراتژیک مهم اختصاص یافتهاند، بهدقت پیگیری میکند.سیستمهای مدیریت عملکرد استراتژیک که باید مسئولیتپذیری برای ابتکارات را مشخص کرده و پیشرفت آنها را شفافتر کنند، میتوانند اشکال مختلفی به خود بگیرند. یک شرکت صنعتی، بهعنوان مثال، ابتکارات استراتژیک عمدهای که بیشترین تأثیر را بر اهداف مالی و استراتژیک آنها در میان یک پورتفویو از دوازده کسبوکار خواهد داشت، پیگیری میکند. شفافیت از طریق بازبینیهای منظم و استفاده از شاخصهای مالی و غیرمالی حاصل میشود. تیم استراتژی شرکت مسئول بازبینیها است (که توسط مدیر عامل هدایت شده و رهبران واحدهای تجاری مرتبط در آن حضور دارند) و از مجموعهای از مراحل و شاخصها برای ارزیابی ده ابتکار برتر استفاده میکند. بهعنوان مثال، ابتکاری برای گسترش عملیات در چین و هند شامل بازبینیهای منظم شاخصهای میانهای مانند کیفیت و تعداد کارمندان محلی جذبشده و سرعتی که در آن اتحادهایی با شرکای کانال یا تأمینکنندگان تشکیل میشود، خواهد بود. هر واحد تجاری، در مقابل، مسئول پذیرفتن همان رویکرد مدیریت عملکرد برای فهرست ابتکارات دهتایی پایینتر خود است.
هنگامی که به درستی طراحی شوند، سیستمهای مدیریت عملکرد استراتژیک میتوانند هشدار زودهنگام از مشکلات ابتکارات استراتژیک بدهند، در حالی که اهداف مالی بهتنهایی در بهترین حالت فقط شاخصهای تأخیری ارائه میدهند. یک سیستم مؤثر به مدیریت این امکان را میدهد که وارد عمل شده و ابتکاری که نتایج مورد انتظار را ندارد، اصلاح، هدایت مجدد یا حتی کنار گذاشته شود. بهعنوان مثال، استراتژی یک شرکت دارویی که وارد گسترش عمده نیروی فروش خود برای رشد درآمد شده است، فرض کرده بود که رشد سریع در تعداد نمایندگان فروش به افزایش متناسب درآمد منجر خواهد شد. با این حال، شرکت همچنین این نکته را در نظر گرفته بود که گسترش در برابر چندین عامل، از جمله توانایی جذب و آموزش افراد مناسب، مشروط است. بنابراین، این شرکت بازبینی منظم شاخصهای استراتژیک کلیدی را در برابر عملکرد واقعی خود قرار داد تا مدیران را از مشکلات پیشرو آگاه کند.
یکپارچهسازی سیستمهای منابع انسانی با طرح استراتژیک
یکی از عناصر کلیدی در موفقیت استراتژیهای تجاری، انسجام کامل بین استراتژی و عملکرد منابع انسانی است. بهویژه، در شرکتهایی که برنامهریزی استراتژیک خود را با فرایندهای منابع انسانی همراستا میکنند، شاهد موفقیتهای چشمگیری در اجرای استراتژیها بودهایم. در این شرکتها، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات کارکنان نه تنها بر اساس اهداف کوتاهمدت مالی، بلکه بر اساس اهداف استراتژیک بلندمدت و ابتکارات کلیدی تعیین میشود. لذا تنها نظارت بر اجرای ابتکارات استراتژیک کافی نیست. اجرای موفقیتآمیز آنها همچنین به نحوه ارزیابی و جبران خدمات مدیران بستگی دارد. با این حال، تنها ۳۶ درصد از مدیران اجرایی که در نظرسنجی ما شرکت کردهاند، گفتند که فرایندهای برنامهریزی استراتژیک شرکتهایشان با فرایندهای منابع انسانی یکپارچه شده است. یکی از راهها برای ایجاد یک فرایند برنامهریزی استراتژیک ارزشمندتر این است که ارزیابی و جبران خدمات مدیران را به پیشرفت ابتکارات جدید مرتبط کنید.
اگرچه توسعه استراتژی بهطور ظاهری یک تلاش بلندمدت است، شرکتها بهطور سنتی بر اهداف کوتاهمدت و مالی، مانند رشد سالانه درآمد یا بهبود حاشیهها، بهعنوان تنها معیارهای سنجش عملکرد مدیران و کارکنان تأکید دارند. این رویکرد بهطور تدریجی در حال تغییر است. مدلهای جبران خدمات تعویقیافته برای هیئتمدیره، مدیرانعامل و برخی از مدیران ارشد بهطور گستردهای استفاده میشود. علاوه بر این، چندین شرکت اهداف عملکرد بلندمدت را بهمنظور تکمیل اهداف کوتاهمدت به آنها اضافه کردهاند. بهعنوان مثال، یک شرکت دارویی بزرگ اخیراً ساختار جبران خدمات مدیریتی خود را بازسازی کرده است تا شامل مجموعهای از اهداف مالی و عملیاتی کوتاهمدت و همچنین اهداف رشد مبتنی بر نوآوری بلندمدت باشد.
اگرچه این تغییرات به ترغیب مدیران برای اتخاذ رویکردهای کوتاهمدت و بلندمدت در توسعه استراتژی کمک میکند، اما به نیاز به پیوند دادن ارزیابی و جبران خدمات با ابتکارات استراتژیک خاص نمیپردازد. یکی از راههای انجام این کار، طراحی ترکیبی از اهداف عملکردی است که بهطور مناسبتری استراتژی یک شرکت را بازتاب دهد. بهعنوان مثال، یک کسبوکار خدماتی در آمریکای شمالی در کنار ابتکارات استراتژیکی برای بهبود حفظ مشتری و افزایش فروش راهاندازی کرده است، اهداف ارزیابی و جبران خدمات مدیران خود را تنظیم کرده است. با معرفی معیارهایی برای این ابتکارات خاص و پیوند نزدیک موفقیت آنها با بستههای پاداش، شرکت توانست مدیران را به اجرای استراتژی ترغیب کند.
برای مثال، اگر یک شرکت به دنبال نوآوری در محصولات خود است، ممکن است بخواهد که برخی از مدیران ارشد را از طریق پاداشها و جبران خدمات بر اساس موفقیت در توسعه و ارائه محصولات جدید مورد ارزیابی قرار دهد. این نه تنها انگیزه بیشتری برای مدیران فراهم میآورد بلکه آنها را به موفقیت در زمینههای کلیدی استراتژیک خود سوق میدهد.
یک مزیت این رویکرد این است که مدیران را ترغیب میکند تا هرگونه مشکل را در مراحل ابتدایی اجرای یک ابتکار استراتژیک شناسایی کنند (که اندازه پاداشها را تعیین میکند) تا شرکت بتواند آنها را حل کند. در غیر این صورت، مدیران غالباً مشکل استراتژی شکستخورده را تا زمان فرایند برنامهریزی سالانه سال آینده، زیر فرش عملیاتی میزنند.
پیشرفتهای تکنولوژیک و تأثیر آن بر برنامهریزی استراتژیک
تکنولوژی یکی از مهمترین عواملی است که میتواند به طور قابل توجهی بر استراتژیهای شرکتها تأثیر بگذارد. استفاده از دادههای بزرگ (Big Data) و هوش مصنوعی میتواند به شرکتها کمک کند تا تصمیمات استراتژیک بهمراتب دقیقتر و مبتنی بر شواهد بگیرند. در بسیاری از شرکتهای پیشرو، تحلیل دادهها برای شناسایی روندهای بازار و پیشبینی رفتار مشتری به یک بخش جداییناپذیر از فرآیند برنامهریزی استراتژیک تبدیل شده است.
بنابراین، مدیران اجرایی باید بتوانند تکنولوژیهای نوظهور را در فرآیند برنامهریزی استراتژیک خود یکپارچه کنند. استفاده از پلتفرمهای تحلیلی پیشرفته و نرمافزارهای مدیریت منابع انسانی میتواند به تصمیمگیرندگان کمک کند تا ابتکارات استراتژیک خود را بهتر ارزیابی کنند و نقاط ضعف یا فرصتهای جدید را شناسایی کنند.
برنامهریزی استراتژیک در شرکتهای کوچک و متوسط
در حالی که بسیاری از مباحث مطرحشده در این مقاله به شرکتهای بزرگ و چندملیتی مربوط میشود، برنامهریزی استراتژیک در شرکتهای کوچک و متوسط نیز از اهمیت ویژهای برخوردار است. این شرکتها اغلب از منابع محدودتری برخوردارند و باید دقت بیشتری در استفاده از منابع خود داشته باشند. در این شرکتها، باید فرآیندهای استراتژیک بهطور خاص با توجه به ویژگیها و ظرفیتهای هر سازمان طراحی شوند.
بهعنوان مثال، در بسیاری از شرکتهای کوچک، فرآیندهای برنامهریزی استراتژیک اغلب بهصورت دورهای و با تمرکز بر شناسایی فرصتهای کوتاهمدت اجرا میشود. این شرکتها باید بهطور خاص بر اجرای دقیق برنامههای استراتژیک تمرکز کنند و از هرگونه پراکندگی و اتلاف منابع اجتناب کنند. در این شرکتها، اولویت باید به تصمیمات سریع و انعطافپذیر داده شود تا بتوانند در برابر تغییرات بازار و محیط اقتصادی واکنشهای مؤثری نشان دهند.