نگهداشت نیروی انسانی ابعاد گستردهتری از برنامههای دستمزد، رفاه و ایمنی در محل کار را شامل میشود. به علاوه، انتظار نمیرود که انتظارات کارکنان در هر سازمان یکسان باشد و به نظر میرسد شناسایی این نیازها کار آسانی نیست. زمانی که درباره نگهداشت کارکنان صحبت میشود، نیاز است که جنبههای مختلف خواستههای فردی، گروهی و سازمانی مورد بررسی قرار گیرد و تفاوتهای فردی در محل کار مشخص شود.
به طور کلی، مدیریت منابع انسانی در 5 عنصر سیستم خروجی؛ فرآیند اقدامات؛ سیستم ورودی؛ شرایط محیطی داخلی و خارجی و بازخورد خلاصه میشود. این سیستم در فرآیند اقدامات به 4 زیرمجموعه تقسیم میشود:
- سیستم استخدام منابع انسانی
- سیستم توسعه منابع انسانی
- سیستم نگهداشت منابع انسانی
- استفاده مؤثر از منابع انسانی
درنهایت سیستم نگهداشت نیروی انسانی شامل اقدامات پیشگیرانه، اقدامات مراقبت پزشکی، خدمات رفاهی، اقدامات بازنشستگی و اقدامات بیمهای است.
نگهداشت منابع انسانی، فرایند طراحی برنامههای ایمنی، مراقبت پزشکی و اقدامات رفاهی است که علاوه بر این، ابعاد احساسی و مفهومی غیرقابل لمس نیز وجود دارند که ارزیابی آنها دشوار است. با این حال، سیستم نگهداشت منابع انسانی شامل اقدامات زیر است:
- اقدامات پیشگیرانه: برنامههایی برای ایمنی کارکنان در محل کار هستند که تلاش میکنند برخی از خطرات مربوط به کار را کاهش دهند.
- اقدامات مراقبت پزشکی: این اقدامات برنامههایی برای بهبود بیماریهایی است که به دلیل شرایط کاری ایجاد میشوند.
- خدمات رفاهی: این خدمات به شغل فردی مربوط نمیشوند و شامل مشاوره، فعالیتهای اجتماعی و ورزشی و غیره هستند.
- اقدامات بازنشستگی: شامل اقدامات و برنامههای بازنشستگی کارکنان است که برای بهبود کیفیت زندگی آنها طراحی شدهاند.
- اقدامات بیمهای: اقداماتی شامل حمایتهای مالی مانند بیمه حوادث، بیمه عمر و غیره هستند.
چالش های حفظ منابع انسانی و اهمیت آن
برخی از چالشهای عمدهای که سازمانها در حفظ و نگهداشت کارکنان خود با آن مواجهاند:
- تغییرات در انتظارات کارکنان: کارکنان امروزی به دنبال فرهنگهای کاری انعطافپذیر و فرصتهای توسعه شخصی هستند. تغییر در این انتظارات میتواند برای سازمانها چالشآفرین باشد. آنها باید روشهای نوین و جذاب برای حفظ کارکنان خود ایجاد کنند.
- عدم ارتباط مؤثر: ارتباط ناکافی و عدم درک صحیح از نیازها و خواستههای کارکنان میتواند منجر به کاهش انگیزه و احساس تعلق به سازمان شود. این چالش نیاز به ایجاد کانالهای ارتباطی مؤثر و شفاف را ایجاب میکند.
- مدیریت تنوع نیروی کار: با ورود نسلهای مختلف به بازار کار، سازمانها باید توانایی مدیریت تنوع و ایجاد محیطهای کاری متناسب با نیازهای مختلف را داشته باشند. این موضوع میتواند پیچیدگیهای بیشتری به فرآیند نگهداشت کارکنان اضافه کند.
- رقابت برای استعداد: در بازار کار رقابتی، سازمانها باید روشهای متنوعی برای جذب و نگهداشت استعدادهای برتر اتخاذ کنند. این امر نیازمند استراتژیهای خلاقانه و مبتکرانه است تا بتوانند بهترینها را حفظ کنند.
- فرسودگی شغلی و عدم رضایت: محیطهای کاری پرتنش و فشار میتوانند منجر به فرسودگی شغلی و عدم رضایت کارکنان شوند. سازمانها باید اقداماتی برای شناسایی و کاهش این عوامل انجام دهند.
- ایجاد فرصتهای رشد: عدم وجود مسیرهای شغلی مشخص و فرصتهای یادگیری و رشد میتواند به عدم انگیزه کارکنان منجر شود. سازمانها باید برنامههای آموزشی و توسعهای مناسب ارائه دهند.
سازمانهایی که از مزایای اثباتشده اندازهگیری دقیق و مداوم هزینههای نگهداشت و از دست دادن کارکنان ارزشمند، بهویژه کارکنان با عملکرد بالا، غفلت میکنند در واقع به جای افزایش سود، هزینههای خود را هدر میدهند و متأسفانه، اغلب افراد تا زمانی که چیزی را از دست ندهند، ارزش واقعی آن را درک نمیکنند. در موضوع نگهداشت کارکنان نیز این مسئله تنها به ارزشگذاری کارکنان مربوط نمیشود، بلکه یک موضوع اساسی برای سازمانهاست که ممکن است تفاوت میان موفقیت یا شکست در دستیابی به اهداف مالی تعیینشده باشد.
شرکت Saratoga معتقد است که «جنگ بر سر استعدادها» از تمرکز بر جذب به تمرکز بر نگهداشت تغییر یافته است. در حالی که برخی از شرکتها ممکن است فکر کنند که خروج کارکنان با عملکرد پایین به نفع سازمان است و در نرخ ترک شغل تاثیری ندارد، اکنون بسیاری از شرکتها به این فکر میکنند که «چگونه افراد مناسب را نگه داریم؟»
مدتهاست که موضوع ترک خدمت به عنوان یکی از وظایف بخش منابع انسانی شناخته شده است اما در دنیای رقابتی امروز، موضوع ترک کارکنان باید هم توسط بخش منابع انسانی و هم توسط مدیران بخشها کنترل شود و میتواند تفاوت میان دستیابی به اهداف کوتاهمدت یا از دست دادن آنها را تعیین کند.
برخی از هزینههای مرتبط با ترک کارکنان شامل موارد زیر است:
- کاهش بهرهوری در طول زمان خالی بودن یک موقعیت شغلی
- کاهش بهرهوری تیم و مدیرانی که باید مسئولیتهای موقعیت خالی را پوشش دهند
- کاهش بهرهوری تیم و مدیرانی که باید نیروی جدید را آموزش دهند
- افزایش هزینههای کار به دلیل نیاز به اضافهکاری یا استفاده از پیمانکاران
- هزینههای استخدام و آشنایی نیروی جدید با سازمان
- اثرات دشوارتر در ارزیابی، مانند کاهش رضایت مشتریان، افزایش ترک شغل های آینده و از دست دادن دانش نهادی سازمان.
ترکیب این هزینههای مرتبط با ترک کارکنان، بیش از 12 درصد از درآمد پیش از مالیات شرکتهای متوسط را تشکیل میدهد. برای شرکتهایی که در رده بالای طیف قرار دارند (یعنی 75درصدی ها)، هزینههای ترک کارکنان تقریباً معادل 40 درصد از سود شرکت است! به این شکل شرکتهایی که از رقبا عقب ماندهاند، خود را در یک بحران مالی عمیق میبینند.
همانطور که دادههای گزارش اثربخشی سرمایه انسانی Saratoga در سال 2006/2007 نشان میدهد، تفاوت قابلتوجهی بین ردههای بالایی و پایینی از نظر نرخ ترک داوطلبانه کارکنان وجود دارد. در اکثر صنایع، شرکتهای رده پایین تقریباً دو برابر بیشتر از شرکتهای رده بالا با جدایی کارکنان مواجه هستند. با توجه به هزینههای ترک کارکنان، شرکتهایی که تلاش میکنند مشکلات نگهداشت نیروی انسانی خود را حل کنند، میتوانند تأثیر چشمگیری بر سود نهایی خود بگذارند.
متأسفانه، بهبود سوددهی از طریق نگهداشت کارکنان چیزی نیست که بسیاری از متخصصان منابع انسانی بهراحتی به آن فکر کنند. مدیریت و بهینهسازی سرمایهگذاری در نیروی کار بخشی از مدیریت کلاسیک کسبوکار نیست و در نتیجه، مدیران خطی و اجرایی اغلب از این فرصت آگاهی ندارند. واکنش ناآگاهانه به فرصتی برای بهبود نتایج از طریق نگهداشت ممکن است اینگونه باشد: «ترک کارکنان مشکلی نیست. همیشه همینطور بوده است؛» یا «هزینه ترک کارکنان چقدر است؟ نمیتواند بیشتر از چند صد دلار برای استخدام مجدد باشد، درست است؟»
متخصصان معتقدند که بخشهای منابع انسانی باید با ارائه یک توجیه تجاری به رهبری سازمان، دلایل کاهش ترک کارکنان را بیان کنند. این توجیه تجاری باید شامل شناسایی نقاط بحرانی ترک کارکنان در سازمان، اندازهگیری تأثیر مالی ترک در واحدهای تجاری، طبقات شغلی و رتبههای عملکردی و تعیین اقداماتی باشد که شرکت میتواند برای کاهش آن انجام دهد.
سه مرحله برای ایجاد توجیه تجاری برای کاهش ترک کارکنان:
- شناسایی ابعاد مشکل
- اندازهگیری تأثیر تجاری
- تعیین اقداماتی با تأثیر قابلتوجه
در ادامه، توضیحاتی درباره هر یک از این مراحل ارائه میشود.
شناسایی ابعاد مشکل
بیشتر شرکتها گزارشهای مربوط به نرخ ترک کارکنان خود را دارند که نشان میدهد این نرخ در طول زمان چگونه تغییر کرده است و این تازه شروعی برشناسایی ابعاد مشکل است. اما برای درک بهتر موضوع ترک کارکنان، سازمانها نیاز دارند که به تحلیلهای دقیقتری بپردازند و آن را از زوایای مختلف بررسی کنند.
- چه نوع کارمندانی در حال ترک هستند؟ از دست دادن کارکنان با عملکرد بالا بسیار آسیبزنندهتر از کارکنان متوسط است و از دست دادن کارکنان با عملکرد ضعیف ممکن است به عنوان یک نکته مثبت تلقی شود. آنچه که به نظر یک نرخ ترک قابلقبول است، اگر کارمندانی که سازمان را ترک میکنند، همان کارکنان کلیدی باشند ممکن است به یک مشکل بزرگ تبدیل شود.
- نرخ ترک بر اساس طول مدت خدمت چگونه است؟ از دست دادن کارکنان در سال اول خدمت ممکن است نشاندهنده مشکلاتی در فرآیند استخدام یا آشنایی نیروی جدید با سازمان باشد. از دست دادن کارکنان بین سه تا ده سال ممکن است به مسائل مربوط به حقوق و مزایا یا توسعه حرفهای اشاره داشته باشد. از دست دادن کارکنان پس از ده سال ممکن است ناشی از مشکلات رهبری در سازمان باشد.
- آیا کارکنان در موقعیتهای کلیدی بودند؟ منظور از موقعیتهای کلیدی، بخشهایی است که از آنها انتظار میرود ارزش ایجاد کنند و موفقیت شرکت را تعیین کنند. بهطور واضح، ترک کارکنان در موقعیتهای کلیدی نگرانکنندهتر از دیگران است.
بهعلاوه، برای شناسایی مشکل، یک شرکت احتمالاً باید به معیارهای استاندارد و مقایسه با همتایان خود نیز تکیه کند. این معیارها به شرکت اجازه میدهند که نه تنها بفهمد چند شرکت مشابه بهتر عمل میکنند، بلکه معیارهایی برای بهبود تعیین کند. همانطور که اشاره شد ابعاد ترک شغل کارکنان میتواند از جنبه های مختلفی بررسی شود. در زیر به برخی از دلایل اصلی که باعث میشود کارکنان شغل خود را ترک کنند، اشاره میشود:
- عدم رضایت شغلی: کارکنان معمولاً به دلایل مختلفی مانند نارضایتی از شرایط کاری، کمبود چالشها و عدم تطابق با فرهنگ سازمانی، تصمیم به ترک شغل میگیرند. تحقیقات نشان میدهد که 79 درصد از کارکنان به دلیل احساس عدم ارزشمندی در محل کار، شغل خود را ترک میکنند .
- فرسودگی شغلی: فشارهای شغلی مداوم و نبود تعادل بین کار و زندگی میتواند منجر به فرسودگی شغلی و در نهایت ترک شغل شود. کارکنانی که احساس میکنند تحت فشار زیادی هستند، بیشتر تمایل به ترک سازمان دارند .
- کمبود فرصتهای رشد و پیشرفت: کارکنان به دنبال مسیرهای شغلی واضح و فرصتهای یادگیری هستند. اگر سازمانها نتوانند این فرصتها را فراهم کنند، کارکنان به دنبال شغلهای جدید خواهند بود که به آنها امکان پیشرفت بدهد .
- مدیریت ضعیف: رهبری ناکارآمد و عدم حمایت از سوی مدیران میتواند باعث نارضایتی کارکنان شود. ارتباط ضعیف و عدم توانایی در حل مشکلات کارکنان، دلایل مهمی برای ترک شغل محسوب میشود .
- عدم تطابق فرهنگی: اگر کارکنان احساس کنند که با ارزشها و فرهنگ سازمان همخوانی ندارند، ممکن است تصمیم به ترک شغل بگیرند. ایجاد محیطی که در آن همه کارکنان احساس راحتی کنند، میتواند به نگهداشت آنها کمک کند .
- فرصتهای بهتر در بازار کار: افزایش رقابت در بازار کار و وجود فرصتهای شغلی بهتر، از دیگر دلایل مهم ترک شغل به شمار میرود. کارکنان به دنبال شغلهایی هستند که مزایای بهتری از نظر مالی و شرایط کاری ارائه دهند .
کمیسازی تأثیر ترک کارکنان
در حالی که مقایسه نرخ ترک کارکنان سازمان با دیگران و شناسایی زمان و افرادی که سازمان را ترک میکنند اهمیت دارد، اگر بخش منابع انسانی نتواند این ترک را به تأثیرات تجاری و مالی ترجمه کند، نمیتواند به موفقیت در توجیه اقتصادی آن دست یابد. بدون این ترجمه، ترک بیش از حد کارکنان ممکن است به عنوان موضوعی با تأثیر مالی کم تلقی شود و به عنوان یک مسئله با اولویت بالا درنظر گرفته نشود.
در حالی که هیچ پاسخ قطعی برای پرسش «هزینه ترک کارکنان چقدر است؟» وجود ندارد، تنها پاسخ اشتباه «صفر» است و بدون رسیدن به یک اجماع داخلی، بخشهای منابع انسانی پذیرفتهاند که هزینه ترک کارکنان برابر با صفر است.
فرآیند تعیین هزینه ترک کارکنان بیشتر درباره رسیدن به اجماع داخلی در مورد تأثیر ترک است، نه ایجاد یک فرمول «کامل». چرا که داشتن یک فرمول معنی زیادی ندارد اگر آن فرمول معتبر نباشد. قانع کردن مدیران مورد تأثیر ترک شغل نیاز به جزءبندی این تأثیر و تبیین جزئیات پشتیبان برای نظر نهایی دارد مثلاً سازمان کاهش بهرهوری را برای یک کارمند با عملکرد بالا در مقایسه با یک کارمند با عملکرد ضعیف چقدر در نظر میگیرد. در نهایت، فرمولی که توسط سازمان پذیرفته شد، حتی اگر شامل «تخمینها و فرضیات» باشد، به عنوان هدف در نظر گرفته میشود.
زمانی که یک فرمول تدوین شد، میتوان آن را به یک قاعده سرانگشتی تبدیل کرد مثلاً هر کارمند با عملکرد متوسط که از دست میدهیم 50,000 دلار هزینه دارد و هر کارمند با عملکرد بالا 125,000 دلار هزینه دارد. بر خلاف معیارها، این محاسبه قاعده سرانگشتی نیازی به ارزیابی ماهانه یا فصلی ندارد و نیازی به مقایسه با شاخصهای معیار ندارد. همچنین هنگام ارائه نتایج هزینه ترک شغل، بهترین رویکرد ارائه اعداد به صورت ارزش مطلق است مثلاً ترک کارکنان مرکز تماس ، 55 میلیون دلار هزینه به سازمان ما وارد میکند.
ترک شغل کارکنان تأثیرات قابل توجهی بر سازمانها دارد که میتواند بر جنبههای مختلف عملکرد آنها تأثیر بگذارد. برخی از تاثیرات اصلی عبارتند از:
- کاهش بهرهوری: ترک شغل کارکنان میتواند منجر به از دست رفتن دانش و مهارتهای خاصی شود که فرد در سازمان داشت. این موضوع میتواند به کاهش بهرهوری و کارایی تیمها منجر شود، به ویژه زمانی که کارکنان کلیدی یا با تجربه ترک میکنند .
- هزینههای جذب و آموزش مجدد: سازمانها به منظور پر کردن خلاء های ناشی از ترک کارکنان، معمولاً مجبور به استخدام افراد جدید هستند. این فرایند شامل هزینههای استخدام، آموزش و بهکارگیری کارکنان جدید میشود. مطالعات نشان میدهد که هزینههای ترک شغل میتواند به طور قابل توجهی به سود سازمان آسیب بزند .
- نارضایتی باقیمانده کارکنان: ترک شغل کارکنان میتواند بر روحیه و انگیزه سایر کارکنان تاثیر منفی بگذارد. دیدن همکاران که شغل خود را ترک میکنند میتواند احساس عدم اطمینان و نارضایتی را در بین کارکنان باقیمانده افزایش دهد .
- کاهش کیفیت خدمات و محصولات: اگر کارکنان با تجربه و با مهارت ترک کنند، این موضوع میتواند به کاهش کیفیت خدمات یا محصولات ارائهشده منجر شود. این مسئله به ویژه در صنایع خدماتی که تعامل نزدیک با مشتریان وجود دارد، مشهود است .
- تأثیر بر فرهنگ سازمانی: ترک شغل کارکنان میتواند بر فرهنگ سازمانی تاثیر بگذارد. اگر کارکنان به طور مکرر ترک کنند، این موضوع میتواند به ایجاد یک محیط کاری نامناسب و عدم اعتماد بین اعضای تیم منجر شود .
تعیین اقدامات مناسب با تأثیرگذاری
پس از شناسایی مشکل ترک کارکنان و کمیسازی تأثیرات آن، بسیار مهم است که اقداماتی را تعیین کنید که بتواند ترک شغل کارکنان را کاهش دهد و بیشترین تاثیر را داشته باشد. این باید برای هر سطح از کارکنان شامل کارمندان کلیدی، افراد با عملکرد بالا، افراد با عملکرد متوسط و افراد با عملکرد ضعیف انجام شود. در حالی که این معیارها اقدامات را بر حسب پول، زمان، نسبتها و درصدها کمیسازی میکنند دادههای نظرسنجی کارکنان نیز پاسخ انسانی به محیط کاری را اندازهگیری میکنند. بیشتر نظرسنجیهای کارکنان در شناسایی منابع نارضایتی که مدیریت ممکن است آنها را رفع، اصلاح یا حذف کند خوب عمل میکنند.
مشکل بسیاری از نظرسنجیها این است که انگیزههای رفتار کارکنان را تعیین نمیکنند مثلا برخی از کارکنان میتوانند بسیار ناراضی هم باشند اما در سازمان بمانند؛ برخی دیگر راضی باشند و استعفا دهند. بهعنوان مثال، درست بعد از تغییر در پرداخت مشارکتی مزایا، ممکن است کارکنان بسیار ناراضی باشند، اما ترک کارکنان احتمالاً تغییر نخواهد کرد. شرکتها نیاز دارند که بهطور آماری آن مسائل را که باعث ماندن یا ترک کارکنان میشود، تجزیه و تحلیل و اولویتبندی کنند و اقدامات مناسب را انجام دهند.
بهعنوان مثال، به دو منبع نارضایتی در یک نظرسنجی معمولی از کارکنان نگاه کنیم. اگر فرض کنیم کارکنان کلیدی از ارتباط با سرپرستان خود و آموزشهای خارج از سازمان ناراضی باشند، مدیریت ممکن است در اولویتبندی این دو دچار مشکل شود. زمانی که این منابع نارضایتی را با احتمال ماندن کارکنان مرتبط کنیم، ممکن است دریابیم که آموزشهای خارج از سازمان تاثیر کمتری بر ماندن دارد تا ارتباط با سرپرستان. در این حالت، سازمان باید تلاشهای خود را بر آموزش ارتباط با سرپرستان متمرکز کند.
Saratoga معتقد است که با نزدیک شدن به مسئله ترک کارکنان از این سه زاویه، شرکتها میتوانند درک جامعی از علل ترک کارکنان بهدست آورند و ابزارهای لازم برای متقاعد کردن مدیران و اجراییان در اولویت دادن به سرمایهگذاری را در اختیار داشته باشند. این سه مرحله بهطور جداگانه نشان میدهند که مشکلی وجود دارد، مسئله را به یک ارزش تجاری ترجمه میکنند و اقداماتی را شناسایی میکنند که تأثیرگذار خواهند بود. این سه عنصر، یک دستورالعمل برای بهبود مالی ایجاد میکنند و کمک میکنند تأثیری که بخش منابع انسانی میتواند بر کسبوکار بگذارد، تعریف شود.
راه پیشرو برای مدیریت
به گفتهی هافمن “کارمندان میخواهند بخشی از تیمهای با عملکرد بالا با فرهنگهای سالم باشند” ، بنابراین تلاش برای افزایش نگهداشت کارکنان تنها از طریق جبران خدمات کافی نیست. اما در دنیایی که اطلاعات زیاد و گزینههای مختلفی در دسترس است، کارفرمایان باید شفافیت، انصاف و برابری خود را افزایش دهند تا بتوانند در بازار رقابتی باقی بمانند.
بر اساس آمار وزارت کار ایالات متحده آمریکا، نرخ استعفا در نوامبر 2021 برابر با 4.5 درصد بوده است. از طرف دیگر علاوه بر از دست دادن کارکنان به دلیل خروج، شرکتها با مشکل در جذب نیروی جایگزین نیز مواجه هستند.
یک مطالعه توسط WTW (Willis Towers Watson) نشان داد که 73 درصد از 380 کارفرمای مورد بررسی در سال 2021 در جذب کارکنان دچار مشکل هستند. علاوه بر این، 70 درصد از شرکتها پیشبینی کردهاند که این مشکل در سال 2022 نیز ادامه خواهد داشت.
چگونه شرکتها میتوانند کارکنان ارزشمند و با استعداد خود را حفظ کنند؟
ارتباط منظم با کارکنان
به گفته نینا واسکز، معاون اجرایی توسعه استعداد شرکت ارتباطات برند North 6th Agency ، در صنعتی با “نرخ ترک بالای کارکنان”، North 6th بر اولویت افراد تمرکز دارد. این روشها شامل سیستم پاداشدهی به کارکنان مثل پاداشهای لحظهای، مرخصیهای با حقوق یا کمکهای خیریه به مؤسسات مورد علاقه کارکنان و پاداشهای تیمی مانند مرخصیهای استحقاقی برای دستیابی به اهداف درآمدی است. این برنامهها به شرکت کمک کرده تا بسیاری از کارکنان خود را حفظ کند.
واسکز تأکید میکند که اکنون بیشتر از همیشه، مهم است که اعضای تیم درگیر، سالم و متصل باقی بمانند. او معتقد است که با برنامهریزی مناسب، حتی زمانی که بیشتر افراد بهصورت دورکاری فعالیت میکنند مدیران اجرایی میتوانند تعاملات معنادار با کارکنان را حفظ کنند.
یکی از راههای حفظ انگیزه و ارتباط با کارکنان این است که ایدههای آنها جدی گرفته شود.
“یک محیط کاری مشارکتی که در آن هر کس صدایی داشته باشد، میتواند به توصیههای استراتژیکی منجر شود که به پیشرفت شرکت کمک کند.” واسکز میگوید: “یک هیئت مشاوره تیمی نمونهای از جمعآوری دیدگاههای متنوع در داخل شرکت است. یک هیئت کارآمد میتواند با بررسی مسائل مهم شرکت، درباره چشمانداز شرکت مشاوره دهد و نظرات خود را درباره سیاستها و رویههای شرکت ارائه کند.”
واسکز همچنین به مدیران شرکتها توصیه میکند که به روشهای دیگر نیز اعضای تیم را درگیر مسائل کنند.
“این میتواند شامل نظرسنجیهای سهماهه، جعبه پیشنهادات ماهانه، یا بازنگری در ساختار روزمره کار هر فرد باشد.” او میگوید: “اگر یک کارمند احساس کند با شرکت خود ارتباط دارد، به احتمال زیاد این امر به دلیل تلاشهای مدیران برای انگیزش، الهامبخشی و حمایت از مسیر حرفهای اوست.”
گوش دادن به کارکنان
یکی از نکات کلیدی برای مدیرانی که به دنبال حفظ استعدادهای برتر هستند، گوش دادن بهتر است.
جیا گانش، معاون فرهنگ و نیروی انسانی در شرکت مراقبتهای بهداشتی Florence Health Care واقع در آتلانتا، میگوید: ” از کارکنان خود در مورد اینکه چه کاری مؤثر بوده است و چه کاری نه، بازخورد مستقیم بگیرید و مسائل را با یک برنامه عملیاتی که براساس بازخوردها تهیه شده، رفع کنید، این برنامه را به اشتراک بگذارید و شروع به اقدام کنید.”
ابراز قدردانی
کارمندان میخواهند که برای تلاشهای خود احساس ارزشمندی و قدردانی داشته باشند. در واقع، 79 درصد از افراد شغل خود را به دلیل احساس نادیده گرفته شدن ترک میکنند.
گانش میگوید: “قدردانی نقش بزرگی در ایجاد یک فرهنگ رضایتبخش دارد. با این حال، قدردانی همیشه نباید مالی یا ملموس باشد. قدردانی کلامی نیز میتواند به همان اندازه مؤثر باشد.”
گانش میگوید که این قدردانی میتواند از همتایان، مدیران یا کل تیم باشد. او افزود: “کانالهای عمومی ساده که مدیران میتوانند قدردانی خود را به اشتراک بگذارند، استراتژیهایی ساده و قابل پیادهسازی هستند.”
ارائه مسیر رشد و فرصتها
افراد حرفهای دوست دارند مسیری روشن برای رشد در شرکتهای خود ببینند، بنابراین کارفرمایان باید تا حد امکان این مسیر را هموار کنند.
کلودیا ایوانوا، مدیر منابع انسانی در شرکت فناوری مالی FISPAN، میگوید: “ما به روشنی اعلام کردهایم که شرکت ما مکانی برای شروع، کشف و رشد حرفهای است و مهم نیست که شما چه کسی هستید. ما برنامههایی برای کارآموزان و فارغالتحصیلان جدید راهاندازی کردهایم که میتوانند حرفه خود را در اینجا شروع کنند و همچنین برنامههای آموزشی و توسعهای برای کارکنان فعلی ایجاد کردهایم تا اطمینان حاصل کنیم که آنها بهطور مداوم چالشهای جدید را تجربه میکنند و مسیرهای حرفهای خود را توسعه میدهند.”
وقتی شرکتها مطمئن میشوند که یک کارمند احساس ارزشمندی میکند و فرصتهای رشد در سازمان را میبیند، انگیزهای برای جستجوی فرصتهای دیگر نخواهد داشت. ایوانوا میگوید: “وقتی کارکنان هر آنچه که میخواهند و نیاز دارند را در شرکت خود پیدا کنند، دیگر نیازی به جستجوی فرصتهای دیگر نخواهند داشت.”
تشویق به تفکر “جستجوگر”
مدیران باید فرصتهایی را برای کارکنان فراهم کنند تا جاهطلبیهای کارآفرینانه خود را در داخل شرکت محقق کنند.
اندی بینز، مدیر اجرایی در شرکت مشاوره استراتژیک Change Logic مستقر در بوستون میگوید: “در حالی ما با پدیده استعفای بزرگ روبرو هستیم که طبق گزارش اداره سرشماری ایالات متحده، تعداد کسبوکارهای جدید به چهار برابر قبل از دوران همهگیری رسیده است و این موضوع نشاندهنده کمبود آن آزادی است که کارکنان در شرکت های آمریکایی برای نوآوری احساس میکنند.”
با آزاد کردن روحیه کارآفرینانه کارکنان، شرکتها میتوانند نه تنها بهترین کارکنان خود را حفظ کنند، بلکه منابع جدیدی برای رشد نیز ایجاد کنند بینز میگوید: “این کارکنان را به عنوان ‘کاوشگران شرکت’ در نظر بگیرید و آنها را تجهیز کنید تا ایدههای نوآورانه تجاری را در داخل شرکت دنبال کنند، نه خارج از آن.”
دادن انگیزه به کارکنان
کارن چاو، رهبر منابع انسانی در شرکت Designer Brands در کلمبوس اوهایو، که شرکت مادر فروشگاههای DSW است، میگوید: “برای مدیران اجرایی مهم است که به کارکنان برجسته خود الهام بدهند و در سه موضوع کلیدی با آنها ارتباط برقرار کنند: آینده شرکت، ارزش آنها در سازمان و فرصتها و توسعه برای رشد.”
چاو همچنین اضافه میکند: “آنچه مدیران اجرایی اغلب انجام نمیدهند، پرسیدن سوالات اساسی از استعدادهای برترشان است. به عنوان مثال چه چیزی ممکن است شما را به فکر ترک شرکت ما بیندازد؟ پاسخ ممکن است شما را شگفتزده کند و بعد از آن متوجه میشوید که چه کاری باید انجام دهید تا هر فرد را حفظ کنید.”
سخن پایانی
معضلات و چالشهای نگهداشت منابع انسانی به وضوح تاثیرات عمیقی بر عملکرد سازمانها دارند. ترک شغل کارکنان نه تنها بر بهرهوری و کیفیت خدمات تأثیر منفی میگذارد، بلکه میتواند به کاهش انگیزه و نارضایتی در میان باقیمانده کارکنان منجر شود. بنابراین، برای سازمانها ضروری است که به جنبههای مختلف نگهداشت نیروی انسانی توجه کنند و استراتژیهای موثری را برای جذب و حفظ استعدادهای کلیدی خود طراحی کنند.
شرکت ها میتوانند از طریق درک نیازها و انتظارات کارکنان، ایجاد فرهنگ سازمانی مثبت و فراهم کردن فرصتهای رشد و توسعه از ترک شغل پیشگیری کرده و از تاثیرات منفی آن بر عملکرد و اعتبار خود جلوگیری کنند. همانطور که تحقیقات نشان میدهد، سازمانهایی که به سرمایهگذاری در منابع انسانی خود اهمیت میدهند، بهبود قابل توجهی در نتایج کسبوکار و حفظ منابع انسانی خواهند داشت.
به یاد داشته باشیم که موفقیت هر سازمانی به طور مستقیم به تعهد و انگیزه کارکنانش وابسته است. بنابراین، با تمرکز بر چالشهای موجود و راهحلهای مناسب، میتوانیم آیندهای پایدار و موفق را برای سازمانهای خود رقم بزنیم.